Дипломная (вкр): Совершенствование системы мотивации труда в организации

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда [43].

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

-    создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

-    присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя, признание, которого может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.

К морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации [44].

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. [45].

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым

.2 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников АО «ЦЕСНАБАНК»

В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем. Обеспечение трудовой мотивации (т.е. побуждение к достижению необходимых результатов в деятельности) сотрудников банка является одной из важнейших функций современного руководителя.

В предыдущей главе были выявлены некоторые недостатки системы материального стимулирования ЦЕСНАБАНКА, из-за перенасыщения различных поощрительных выплат. Считалось бы, что именно это и должно стать основной проблемой, но из-за сложившейся кризисной ситуации все эти проблемы были исчерпаны, поскольку премии и все остальные доплаты были просто сокращены. Так специалистам по управлению персоналом приходится решать совсем другие задачи. Кризисная ситуация создала более сложные условия для работы руководителей, им пришлось сочетать не сочетаемое: увольнять людей, ухудшать им условия труда, урезать заработную плату, но при всем при этом еще и добиваться не снижения уровня производительности [46].

Бездумное увольнение людей и сокращение заработной платы, вместе с вычетом всех премиальных может привести к серьезным последствиям, нарушению работы всей банковской системы. Конечно, кризис охватил средства на оплату работы всего штата сотрудников, не говоря уже о премиях и различного рода доплатах. Но просто рубить с плеча не стоит, выход из непростой ситуации всегда есть, только нужно тщательно постараться, что бы его найти. В сложившейся ситуации одним из таких выходов может быть пересмотр самой системы материально стимулирования, которая на данный момент присутствует в АО «ЦЕСНАБАНК» сложившихся условиях проводить какую-либо реформу, это совершенно не выгодно. Но предложение такое, что на данном этапе можно провести пока только исследовательскую работу, так сказать подготовить почву, к выходу из кризиса. Осуществлять какие-либо изменения в системе материального стимулирования следует очень осторожно, просчитывая все до мелочей.

Сменить уже существующую систему, на хорошо зарекомендовавшем себя за рубежом, и только. Набирающую обороты в нашей стране, вполне эффективную систему материального стимулирования, так называемую систему Грейдов. Системы грейдов, основание которым было положено Эдвардом Хэем еще в 50-е годы XX века, широко применяются на Западе. В Казахстане внедрение таких систем началось относительно недавно. Конечно, пионерами применения метода на казахстанской земле стали западные корпорации. Постепенно начали «подтягиваться» и отечественные компании.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании.

Цель введения грейдинга - это смена системы материальной мотивации сотрудников. А политика в области материальной мотивации тесно связана со стратегией компании в сфере укрепления конкурентного превосходства. Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга - «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент [47].

Грейдирование преследует следующие цели:

-    систематизация наименований всех должностей компании;

-    установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

-    создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

-    разработка системы оценки труда персонала компании;

-    создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

-    внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

В основе грейдирования должностей лежат такиепринципы:

-    экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

-    ясность и прозрачность- объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

-    справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

-    однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

-    рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения ФОТ, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д. Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Для сотрудника компании новая система позволяет:

-    осознать место, которое занимает его должность в существующей иерархии должностей и оценить ее роль для компании;

-    получить справедливое вознаграждение за труд - в зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;

-    оценить перспективы своего профессионального и карьерного роста;

-    получить возможность «горизонтального» карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий) - изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты труда;

-    последовательно приобретать новые профессиональные знания и навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.

Решение о внедрении в компании системы грейдов предполагает организацию крупного проекта, достаточно финансово-и-трудозатратного. Вне зависимости от того, реализуется проект силами специалистов компании или внешним провайдером, потребуется провести большой комплекс аналитических, методических, оценочных и др. работ.

Кроме прямых затрат на эти исследования и разработку корпоративной системы грейдов, нужно предусмотреть затраты, связанные с внедрением новой системы оплаты труда и ее администрированием.

Не менее важно предусмотреть потери, связанные с сопротивлением людей нововведениям, неизбежным при любых организационных изменениях, а тем более - в таких важных для каждого человека вопросах, как зарплата.

Для начала необходимо четко сформулировать цели проекта. Что именно нужно банку: оптимизировать затраты на ФОТ, «выровнять» оплату сходных должностей в разных подразделениях (предприятиях холдинга), выделить «ключевые» должности и разработать политику привлечения и удержания на них лучших специалистов, сделать ревизию уровня оплаты труда в компании и скорректировать его в соответствии с реалиями рынкa [48].

Как правило, перед проектной группой ставится ряд задач:

-    упорядочение иерархии должностей;

-    определение ценности всех должностей в компании и диапазона оплаты («вилки») для каждого класса работ;

-    оптимизация организационной структуры и штатного расписания.

На основе системы грейдов также разрабатывается социальная политика банка, мотивационные программы и программы карьерного развития (работники знают об изменении уровня доходов при различных карьерных передвижениях).

Главное - организация получает возможность подбирать на ключевые направления деятельности нужных людей и обоснованно платить большие деньги своим лучшим сотрудникам.

Алгоритм разработки модели системы оплаты труда в крупной компании достаточно сложен. Как правило, это комплексный консалтинговый проект, включающий в себя несколько этапов - аналитических и проектных (рисунок 13). Проект по разработке системы оплаты труда должен состоять из ряда обязательных шагов:

-    описание должностей;

-    определение критериев оценки должностей;

-    оценка и классификация должностей;

-    анализ заработной платы каждого класса должностей;

-    установка диапазонов оплаты труда.

Рисунок 13 - Алгоритм разработки модели системы оплаты труда [49]

Описание должности (JobDescription) - официальный документ, который определяет круг основных обязанностей, сферы ответственности и полномочий, конечные результаты деятельности, линии подчинения и подотчетности, а также основные требования, предъявляемые к сотруднику на данной должности. Создание такого документа - очень трудоемкий процесс. Чаще всего используются такие способы, как составление фотографий рабочего дня, ведения дневника и т. п. Описание должности позволяет компании:

-    четко сформулировать функциональные обязанности данной должности;

-    оценить каждую должность;

-    определить набор знаний, умений и навыков, необходимых сотруднику для качественного выполнения данной работы;

-    дать справедливую оценку деятельности сотрудников на каждой должности на основании четко определенных критериев;

-    оценить значимость каждой должности для компании;

-    определить основания для процессов поиска, отбора и приема на работу сотрудников;

-    оценить потребности персонала в обучении и развитии.

Результатом деятельности по описанию должности является профиль должности (JobProfile), который представляет собой стандартизованную форму, включающую следующие разделы:

-    цели;

-    обязанности;

-    показатели деятельности;

-    ответственность;

-    полномочия;

-    основные требования (ключевые знания, умения, навыки и личностные качества);

-    дополнительные требования к должности.

В процессе разработки профиля должности должны принимать участие специалисты, имеющие ясное представление о требованиях, предъявляемых к данной должности. Например, в организации может быть создана рабочая группа, в которую войдут не только сотрудники HR-отдела, но и руководители подразделений, профильные эксперты, исполнители (рисунок14).

К описанию должности предъявляются следующие требования:

-    описывать деятельность, а не портрет сотрудника;

-    описывать функциональные обязанности;

-    делать описание работы (исходя из предположения, что она выполняется в полном объеме и на соответствующем уровне), а не ее оценку;