Гарантийные выплаты в банке - это суммы, сохраняющие работнику заработную плату (полностью или частично) за время, когда он освобождается от выполнения трудовых обязанностей и за ним сохраняется место работы.
В системе материального стимулирования банка предусмотрены выплаты высшему руководству, управляющим директорам департаментов и корпоративному секретарю АО «ЦЕСНАБАНК» осуществляются при получении Банком чистого дохода. Размер выплат определяется по предварительным итогам финансового года, в сумме, не превышающей 10 % от размера чистого дохода банка. Персональный состав премируемых лиц определяется Правлением банка.
Распределение выплат производится Председателем Совета Директоров по представлению Председателя Правления Банка.
Кроме уже упомянутых форм стимулирования сотрудников в ЦЕСНАБАНКЕ предусмотрены следующие пункты:
1. В банке разработана специальная программа кредитования сотрудников, в которой кредиты выдаются работникам по более сниженной процентной ставке.
2. Компенсация затрат на транспортные расходы осуществляется в соответствии с Процедурой использования такси в служебных целях, утвержденной решением Правления № 157 от 7 июня 2002 года.
. Компенсация расходов за услуги сотовой связи работникам АО «ЦЕСНАБАНК» производятся в соответствии с процедурой, утвержденной решением правления от 13 июня 2001 года № 144.
. Обучение сотрудников осуществляется в соответствии с положением о системе обучения сотрудников АО «ЦЕСНАБАНК» и обще банковским планом обучения, утверждаемым на год.
5. Работникам банка выплачивается материальная помощь в размере одного должностного оклада в случаях:
- смерти прямых родственников (родители, муж, жена, дети, братья, сестры);
- проводов на пенсию. Работникам, вышедшим на пенсию из АО «ЦЕСНАБАНК» один раз в год может быть выплачена материальная помощь в размере 10 минимальных расчетных показателей.
- рождения ребенка;
- юбилейных дат (50, 60 лет);
- вступления в брак [28].
Решение о выплате материальной помощи работникам Головного офиса принимается Директором соответствующего Департамента; в филиалах - директором филиала и оформляется приказом Директора Департамента или Директором филиала. Решение об оказании материальной помощи Директору филиала принимается Заместителем Председателя Правления - Директором Административного Департамента с отнесением расходов на затраты филиала.
Основанием для издания приказа о выплате материальной помощи является заявление работника банка и наличие соответствующей визы полномочного лица. Заявление принимается в течение шести месяцев с момента наступления события.
Не подлежат налогообложению единовременные выплаты для оплаты медицинских услуг (кроме косметологических), при рождении ребенка, на погребение, подтвержденные документально, в пределах 70-кратного месячного расчетного показателя в течение налогового года.
Расходы по выплате материальной помощи относятся на затраты банка (соответственно Головного офиса и филиалов) и облагаются индивидуальным подоходным налогом.
6. Поощрение членов постоянно действующих комиссий, осуществляющих мониторинг за деятельностью дочерних предприятий.
Правлению банка предоставляется право поощрять членов постоянно действующих комиссий (далее ПДК) по представлению Председателя ПДК, утвержденного Правлением Банка, за эффективное осуществление мониторинга деятельности дочернего предприятия, исполнения бюджета и контрольных показателей предприятием, а также при выполнении постоянного объема работ по вопросам деятельности дочерних предприятий.
Система поощрения членов ПДК может включать:
- выплата бонусов от дочернего предприятия;
- отдельные разовые вознаграждения;
- заработная плата от дочернего предприятия (дополнительно к основной зарплате).
Выплата бонусов от дочернего предприятия членам ПДК осуществляются один раз в год, при получении чистого дохода (за год) дочерним предприятием.
Разовые вознаграждения членами могут быть выплачены за решение отдельных вопросов дочернего предприятия, положительно повлиявших на ежеквартальные результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия [36].
Член ПДК, в случае выполнения постоянного объема работ по оказанию методологической, консалтинговой и экспертной помощи дочернему предприятию, может, по согласованию с банком, получать дополнительную заработную плату в дочернем предприятии на условиях трудового соглашения.
7. Объектом поощрения является публикация статей в средствах массовой информации. Основанием для поощрения лучших авторов публикаций служит информация Отдела по рекламе и PR о количестве и наименовании опубликованных материалов, которая предоставляется Правлению не позднее 10 числа месяца, следующего после истечения квартала.
Сумма поощрения составляет 30 000 (тридцать тысяч) тенге. Количество поощряемых лиц не ограничивается. Источником для выплаты поощрения является фонд Председателя Правления.
Расходы, направляемые на поощрение работников банка, включаются в совокупный годовой доход работника и облагаются налогами в установленном законодательством порядке.
8. Поощрение внутренних тренеров. Объектом поощрения являются проведенные:
- семинары и тренинги;
- «Круглые столы», тесты, экзамены;
- разработанные дистанционные курсы.
Основанием для поощрения является информация Управления человеческими ресурсами:
- количестве академических часов, проведенных на семинарах, тренингах, «круглых столах»;
- количестве проведенных и обработанных тестов, экзаменов, разработанных дистанционных курсов.
Расчет сумм, причитающегося поощрения производится Управлением человеческими ресурсами ежеквартально до 20 числа месяца, следующего за отчетным кварталом по следующим ставкам: семинары - 78 тенге/мин; тренинги - 110 тенге/мин.; «Круглые столы» - 15 тенге/мин; тесты - 500 тенге; экзамены - 1000 тенге; разработанные дистанционные курсы - 25 - 50 тыс.тенге.
Информация о причитающемся вознаграждении представляется Заместителю Председателя Правления - Директору Административного департамента для утверждения. На основании указанной информации Управлением человеческими ресурсами оформляются приказы о поощрении сотрудников.
Источником поощрения являются расходы, относимые на затраты банка и утверждаемые в бюджете на очередной финансовый год [37].
Таким образом можно сказать в итоге всего выше изложенного? Во-первых,
складывается такое впечатление, что данные, которые выставляет банк по этому
вопросу, в действительности же совсем этому не соответствуют, уж слишком
сладкой получается жизнь банковских работников. Кстати, выше не разу не
упоминалось такое выражение как «доплаты за сверх отработанное время», хотя все
наверное знают как работает персонал бэк-офисов. Исходя из этого следует вывод,
что в системе стимулирования ЦЕСНАБАНК есть, первое - это непрозрачность
предоставляемой работникам информации о их заработной плате, второе, скажем
так, ненужные компоненты, непродуманные так сказать, много всего, но того что
необходимо в первую очередь, увы нет. Если не учитывать первый вывод, то можно
обратиться совсем к другому мнению, система материального стимулирования
ЦЕСНАБАНКА, не смотря на все это обилие дополнительных систем стимулирования
всех этих премий и надбавок, имеет одну очень не маловажную проблему. В
банковской системе стимулирования персонала наблюдается чрезмерное поощрение,
казалось бы, что в этом может быть отрицательного, на первый взгляд сплошные
плюсы. Но, нет, главным недостатком такой системы является то, что люди быстро
привыкают к хорошему, все это их расхолаживает, и они начинают относиться к
работе с меньшим интересом, энтузиазмом. Главным образом это все таки касается
должностей находящихся повыше рядового менеджера или специалиста. И в итоге,
вновь приходим к тому, что много лишнего в системе дополнительного
стимулирования ЦЕСНАБАНКА. Переизбыток похвалы еще никогда не давал положительного
результата.
. Совершенствование мотивации трудовой деятельности в АО «ЦЕСНАБАНК»
.1 Основные методы мотивации труда работников организации
Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.
Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве предприятий постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов.
К материальному вознаграждению относят [38]:
- заработную плату;
- участие в распределении прибыли;
- премии;
- участие в капитале.
Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.
Участие в распределении прибыли является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен).
Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли [39]:
- кто должен принимать участие в разработке и внедрении плана;
- как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;
- какого размера подразделение будет охвачено планом;
- какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.
Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ.
Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли [40].
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие трудовой деятельности, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников [41].
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов, групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.
Cогласно Трудовому кодексу РК, отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации [42].
Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.