Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия.
В ходе проведенного исследования системы управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» выявлено, что все действия руководства направлены на планирование организации, разработку стратегических долгосрочных планов в осуществлении деятельности, стимулирующих развитие фирмы в целом и закрепление ее рыночных позиций на желаемом уровне в определенных параметрах эффективности.
Рис. 13 Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»
В этой связи предлагаемый процесс планирования как функции управления Условия и показатели премирования для различных центров ответственности в составе УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» в общем виде должен выглядеть следующим образом (см. рис. 14).
Рис.14. Предлагаемый алгоритм планирования
УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»
Предлагаемая модель управления УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России», где показан процесс управления как непрерывная серия взаимосвязанных управленческих функций, представлена на рисунке 15.
В соответствии с представленной моделью процесс организации управления должен начинаться с взаимодействия с внешней средой.
Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие будет определять объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализируя факторы внешней среды и свои внутренние возможности, высшее руководство предприятия должно принимать стратегические решения, то есть определять долгосрочные цели, разрабатывать стратегию и политику. Затем должны проводиться мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала.
Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
Рис.15. Предлагаемая модель организации управления
УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»
Обострение конкурентной борьбы заставляет компании различных отраслей, в т.ч. и УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России», внедрять технологии бюджетирования, которые позволяют управлять материальными и финансовыми потоками, снижать затраты, совершенствовать систему оплаты труда персонала.
Процесс стимулирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должен состоять из следующих этапов:
- планирование деятельности компании и всех её структурных подразделений;
- определение показателей, которые будут использоваться для оценки деятельности центров ответственности;
- прогнозирование возможных неблагоприятных ситуаций, связанных с изменением внешних и внутренних факторов;
- определение порядка корректировки бюджетных показателей в планируемом периоде.
При организации мотивирования крайне важно грамотно выделить центры ответственности, обладающие оговорённой операционной и финансовой самостоятельностью в составе компании. Центр ответственности возглавляет руководитель, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в данный сегмент бизнеса.
С целью избежания затрат на создание центра ответственности целесообразно задействовать имеющихся в штате анализируемого предприятия высококвалифицированных сотрудников.
Выделение центров ответственности позволит УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»:
- разграничить ответственность и полномочия подразделений и руководителей;
- частично делегировать ответственность и полномочия верхнего эшелона управления среднему, что позволяет повысить оперативность управления на местах и снизить затраты времени руководителей высшего звена на оперативное руководство;
- использовать систему оценки эффективности деятельности, что позволяет обеспечивать руководителей необходимой управленческой информацией;
- внедрить систему учёта и контроля затрат по видам работ и стадиям производства, что повышает «прозрачность» и управляемость материальных и финансовых потоков;
- совершенствовать систему оплаты труда персонала.
Технология бюджетирования позволит УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» оценить эффективность деятельности центров ответственности, компании в целом, даст возможность увязать размер оплаты труда работника с результатами деятельности. При этом важно рационально организовать оплату труда руководителей центров ответственности.
Итак, в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» целесообразно создание центра финансовой ответственности (ЦФО); руководитель Центра финансовой ответственности может регулировать его доходы и расходы, чтобы достичь положительного финансового результата.
В системе бюджетирования целесообразно использовать показатели УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»:
1) выручка по оплате товара (услуги);
2) уровень дебиторской задолженности;
3) стоимость запасов на складе.
Достигнутые показатели сравниваются с плановыми (заданными).
Размер должностного оклада руководителя центра финансовой ответственности (ЦФО) устанавливается в трудовом договоре. Плановая величина Фонда оплаты труда (ФОТ) руководителя зависит от ожидаемых производственных показателей (выручка по оплате) и прибыльности деятельности. ФОТ руководителя (месячный, квартальный, годовой) определяется как процент от достигнутых производственных показателей (выручка по оплате товара, услуги). Его величина в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должна меняться для руководителя ЦФО в зависимости от рентабельности деятельности.
Размер вознаграждения за достижение оценочных показателей системы бюджетирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» может определяться как доля фонда стимулирования за достижение показателей бюджетирования (см. табл. 20).
Таблица 20
Определение доли денежных средств, направляемых на вознаграждение за достижение показателей системы бюджетирования в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»
|
№ |
Среднеарифметический коэффициент интегральной оценки за квартал, в долях |
Доля денежных средств, направляемых на вознаграждение, % от ФОТ за вычетом выплаченной зарплаты |
Доля фонда за стимулирование достижения показателей бюджетирования, % |
|
|
1 |
1,3 и выше |
10 |
100 |
|
|
2 |
1,20-1,29 |
9 |
90 |
|
|
3 |
1,10-1,19 |
7 |
60 |
|
|
4 |
1,00+/-0,10 |
5 |
50 |
|
|
5 |
0,80-0,90 |
3 |
40 |
|
|
6 |
0,70--0,79 |
1 |
10 |
|
|
7 |
0,69 и ниже |
0 |
0 |
Важным элементом системы оплаты труда в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» должно стать премирование. Его задача -- стимулировать развитие конкретного направления бизнеса. Отложенная премия выплачивается единовременно за реализацию долгосрочных проектов, достижение перспективных целей (внедрение информационно-управляющих систем, проведение реорганизации, реформирование и подобные мероприятия).
Если величина годовой экономической эффективности (дополнительной прибыли) от реализации проекта может быть достоверно рассчитана, то величина отложенной премии руководителя устанавливается в размере до 10 должностных окладов за месяц (без учета доплат и надбавок). При этом величина отложенной премии не может быть более 10% годовой экономической эффективности (дополнительной прибыли за год), исчисленных не более чем за три года.
Можно ожидать, что формирование систем оплаты труда приведет к повышению эффективности его деятельности и росту его конкурентоспособности.
3.2 Разработка экономико-математических моделей для совершенствования кадровой работы на предприятии
Совершенствование планирования численности персонала УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» можно произвести путем определения оптимальной численности менеджеров по продажам (торгового персонала).
В таблице 21 приводятся данные проведенного нами исследования, связывающие между собой количество менеджеров по продажам в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России» и такие показатели, как процент от общего потенциала рынка, на котором работает один менеджер, объем продаж на одного менеджера, процент охвата рынка.
Данные, приведенные в таблице 21, дают возможность найти функцию Q = Q(N), определяющую объем сбыта Q от количества менеджеров по продажам N. Зависимость Q = Q(N) выбиралась среди многочленов второго порядка.
Многочлены более высокого порядка не рассматривались, поскольку различия между теоретическим объемом товарооборота и объемом товарооборота, произведенных магазином, были вполне допустимы, по мнению руководителей предприятия.
Таблица 21
Зависимость объема продаж от количества менеджеров по продажам
в УФПС РБ филиал ФГУП «Почта России»
|
Количество менеджеров |
Процент от общего потенциала рынка, на котором работает один менеджер |
Объем продаж (тыс. руб.) на одного менеджера |
Процент охвата рынка |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
20 |
5% |
21 |
100% |
|
|
16 |
6,25% |
28 |
100% |
|
|
13 |
7,5% |
33 |
97,5% |
|
|
10 |
10% |
39 |
100% |
|
|
7 |
14% |
45 |
98% |
|
|
5 |
20% |
48 |
100% |
Отклонение истинных значений от теоретических не превышает 3%:
Запишем общий вид многочлена второго порядка:
Q = (aN + bN + C) * 10
где Q -- объем продаж;
N -- количество менеджеров.
Необходимо подобрать значения коэффициентов a, b и с таким образом, чтобы объемы товарооборота, найденные по этой формуле, т.е. теоретические, были близки к истинным значениям. Выпишем систему уравнений для нахождения коэффициентов a, b и с. Она получается в результате подстановки реальных значений Q и N в формулу:
В данной системе число уравнений равняется шести, а число неизвестных -- трем, т.е. точно решить систему невозможно. Таким образом, ставится задача найти такие значения неизвестных a, b и с, при которых правая часть системы была бы возможно более близка к соответствующей левой ее части.
В качестве меры близости берется так называемое квадратичное уклонение правых частей уравнений от свободных членов, т.е. величина: