2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала
Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы:
- подбор кандидатур на занимаемую должность;
- отбор претендентов;
- оформление поступления на работу.
На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.
В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.
Затем в средства массовой информации города Бишкек дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2007 года предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Бишкек.
Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.
Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.
К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.
Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в «днях карьеры», проводимых в учебных заведениях.
К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: «инициативные» работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.
Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.
3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников.
При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.
Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.
Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.
4. Система оплаты труда различных категорий персонала
В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет:
Рис. 2.4. - Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.
Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами (+6,9% в 2018 году и +17,1% в 2019 году). По данным официальной статистики в Кыргызской РЕмпублике на начало 2019года средний размер заработной платы на предприятиях промышленности составлял 12100 сом. Это означает, что уровень заработной платы на исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по сравнению с работниками других предприятий).
По маслобойным предприятиям Кыргызстана средняя зарплата работников основного производства (операторов автоматических линий и др. работников) составляет 10540-14300 сом. Как можно видеть, что и при сравнении с уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на ОсОО Платинум Стар Компанипроигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.
Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная - формирующей мотивацию.
Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.
К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.
Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.
Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников на рис.
Рис. 2.6. - Динамика среднего уровня зарплаты административных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.
В 2018году средняя зарплата выросла на 3,3%, а в 2019 году на 17,5%, то есть зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.
Рассмотрим структуру средней заработной платы административных и производственных работников.
Рис. 2.7. - Динамика структуры средней зарплаты производственных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.
Как можно видеть, основу зарплаты производственного персонала составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер (материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию заработка и формирование приверженности работника предприятию. Наличие индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что предприятие замечает их и выделяет из общей массы. Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.
Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного работника в основном состоит из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.
Рис. 2.8. - Динамика структуры средней зарплаты административных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.
Переменная часть заработка поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны - труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.
В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.такие системы не используются.
5. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.
На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.
Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:
а) для рабочих - в обеспечении адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;
б) для руководителей и специалистов - в систематическом обновлении теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.
Обучение производится на основании годового плана подготовки и повышения квалификации всех категорий работников. Однако в отношении производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по нескольким направлениям.
Деятельность по профессиональному развитию управленческого персонала в ОсОО Платинум Стар Компанинеразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 20017 года на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.
Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.
Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.
С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.
Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.