Дипломная работа: Социальные проблемы кадрового менеджмента в Кыргызстане

В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:

1. Заместитель по производству, который курирует работу основного цеха и МОП (механический отдел производства).

2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.

3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. Однако, в то же время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является самостоятельным подразделением и находится в непосредственном подчинении генеральному директору.

4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как: служба инженера-технолога и лаборатория.

5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.

6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу предприятия.

7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.

Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.

Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.

Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.

Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы возглавлял человек, создавший его. В Кыргызстане достаточно большое количество таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не всегда рационально.

По состоянию на 2019 год на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258человек - промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.

Осуществление процесса управления организацией обуславливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для небольших предприятий пищевой промышленности функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного подразделения в другой.

Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит широкую номенклатуру растительных масел, что позволяет занять ей все ниши на целевом рынке.

По данным за 2017-2019гг. можно представить следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении.

Таблица 2.1. - Структура номенклатуры производимой в ОсОО «Платинум Стар Компани» за2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

По данным таблицы видно, что основную долю в производстве занимают растительное масло, например за 2019 год - 86,7%, всей доли выпущенной продукции, что обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть маслом.

Рис. 2.1.Структура номенклатуры производимой продукции в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

По данным диаграммы видно, что производство растительного масла занимает лидирующую позицию в компании, и имеет положительную тенденцию роста. Производство макаронных изделий в 2019 году превысил производство продукции, по сравнению с прошлыми периодами, но а производство муки в 2019 году сократилось по сравнению 2017 годом, но превысилось в 2019 году, по сравнению с 2018 годом на 4,5%.

Предприятие реализует свою продукцию в магазины городских торговых сетей и другие розничные магазины города используется тара, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие регионы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия.

Таблица 2.2. - Ркализация продукции по городу и по регионам в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

Как видно из таблицы, если в 2017 году в другие районы ОсОО «Платинум Стар Компани» поступала по официальным данным предприятия, продукция на сумму - 5056,8 сом, а доля реализации продукции в торговых точках города Бишкек составляла - 16350,3сом, в 2018 году, доля продукции, реализуемая в магазинах города Бишкек сократилась, и составила - 15559,1 сом.

В 2019году доля продукции предприятия, представленная в магазинах других регионах увеличивается - 23888,2 сом, а реализация через городские магазины в 2019 году составила - 15986,3 сом.

Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось следствием монопольного положения масло завода в дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре розничной реализации растительных масел в магазинах города Бишкек проигрывает аналогичным предприятиям. Постепенно предприятие теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей. При такой тенденции на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и подразделения.

Таблица 2.3. SWOT-Анализ ОсОО «Платинум Стар Компани»Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

Таким образом, угрозы и возможности равны по «весомости» и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование большего объема действия, так как по значимости угрозы «сильнее», чем возможности.

В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. - Основные технико-экономические показатели ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»