5) Текучести кадров. Показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остаётся на своём рабочем месте (табл. 1.1.). Высокий коэффициент текучести кадров означает потерю стабильности для компании.
Формула расчета показателя:
Кт = Ку / Чср Ч 100 ,
где Кт - коэффициент текучести; Ку - количество уволенных работников; Чср - средняя численность работников на предприятии.
Таблица 1.1. - Выявлены причины текучести кадров и способы их устраненияЗорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-1.; URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12619 (дата обращения: 21.01.2021).
|
Причины текучести кадров |
Способы устранения текучести кадров. |
|
|
Неконкурентоспособная заработная плата |
Сравнить заработную плату своего предприятия, с конкурентами, пересмотреть ставки заработной платы |
|
|
Нестабильнаязаработнаяплата |
Провести анализ, выявить и устранить причины нестабильности. |
|
|
Плохиеусловиятруда |
Разработка мер по улучшению условий труда |
|
|
Отсутствиекарьерногороста |
Пересмотретьполитикуорганизации |
|
|
Несоответствие выполняемой работы и занимаемой должности |
Предоставление работы в соответствии с занимаемой должностью |
|
|
Графикработы |
Проанализировать имеющийся график работы, выявить его недостатки и на основе этого составить новый график. |
При устранении всех причин текучести кадров руководство организации сможет уделять внимание развитию и обучению персонала. Обучение и развитие кадрового потенциала связано, прежде всего, с развитием сотрудников организации. Обучение персонала должно быть увязано с требуемым для определённой должности уровнем труда, квалификацией, а не являться самоцелью. Развитие персонала требует вложения средств и предполагает повышение конкурентоспособности работников и, следовательно, организации в целом. Эффективность обучения впоследствии будет выражаться в повышении уровня производительности труда, улучшения качества работы, снижение количества аварий по вине сотрудника, сокращение брака. Но чтобы были достигнуты цели, поставленные руководством, при принятии решения о развитии кадрового потенциала, необходимо тщательно контролировать процесс обучения. Чтобы процесс обучения персонала не стал пустой тратой сил, времени и денег, обучение сотрудника должно происходить в течение всего срока его производственной деятельности в организации.
Различают такие виды обучения как: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров, профессиональная переподготовка кадров (переквалификация). В данной статье делается акцент на профессиональной подготовке кадров (табл. 2).
Профессиональная подготовка - это ускоренное приобретение знаний, умений и навыков, направленных на выполнение определённой работы или группы работ.
В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся новому методу обучения персонала - коучингу. Коучинг - это метод консультирования и тренинга, направленный на поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека не знает что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её решает, путём расширения границ своего сознания.
Таблица1.2. - Методы обучения персоналаЗорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-1.;URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12619 (дата обращения: 21.01.2021).
|
Методы обучения |
Характеристика метода |
Преимущества метода |
Недостатки метода |
|
|
Самообразование |
Изучение специальной литературы, посещение семинаров, тренингов, вебинаров по собственному желанию. |
Самодисциплина; доступность; возможность для работника выбрать то, что подходит конкретно ему; минимальные затраты для руководства компании. |
Не имеет системный характер, следовательно, через некоторое время полученная информация может забыться; полученные знания могут не соответствовать предъявляемым для конкретной должности требованиям. |
|
|
Производственныйинструктаж |
Теоретическая информация, ознакомление рабочего с системой конкретных указаний к конкретной должности. |
Закрепление и углубление знаний, обеспечивает чёткое выполнение работником поставленных задач |
Эффективность проведения инструктажа зависит от степени усвоения материала работника. |
|
|
Наставничество |
Передача знаний, навыков и опыта от наставника к подчинённому путём их сотрудничества. |
Обратная связь, периодический контроль уровня усвоения полученных знаний |
Решение узкого круга профессиональных задач; подчинённый может «перерасти» наставника в последствии процесс наставничества теряет смысл |
|
|
Ротация |
Перемещение работника как внутри организации, так и вне её с изменением условий труда и должностных обязанностей. |
Обучение без отрыва от производства, снижение текучести кадров, у работника нет чувства рутинности, взаимозаменяемость работников |
Опасность возникновения служебных споров и конфликтов, затрачивается время на адаптацию к новой должности в результате чего снижается эффективность деятельности |
|
|
Чтение лекций |
Приобретение теоретических знаний посредствам аудиторных занятий, носит пассивный характер |
Получениевысокогоуровнязнаний |
Дополнительные затраты, отсутствие сотрудника на рабочем месте следовательно нужно искать замену на период обучения |
Основная цель коучинга - научить человека смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума.
Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала, тем выше производительность труда сотрудников, качество работы, своевременность выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего труда в организации, у него возникает стремление личностного роста. Стремление сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на прибыли и конкурентоспособности организации на рынке.
Выводы по первой главе:
В кадровом менеджменте можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Кадровая политика эта политика направленная к определенной цели, построенная научным методом, ставящая задачей раскручиванию определенного количества новых сотрудников в нужное время подходящими под выдвинутые требования компании которые в свою очередь формируются под воздействием тех или иных факторов. Кадровая политика является комплексным списком мер по регулированию количества и качества личного состава, при этом учитывается большое количество факторов: научные открытия, демографические перемены, спроси предложение на рынке, влияние государственных структур
Кадровый потенциал равноценен личностному потенциалу, который проявляется в способности, возможности, в задатках, в характере и в темпераменте, плюс эта компетентность, знания, умения, навыки, а также коммуникационный потенциал, выраженный в направленности информационных потоков. И все это составляет потенциал развития персонала, проявляющийся в самоутверждении и самовыражении работника.
Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания - это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.
2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОСОО ПЛАТИНУМ СТАР КОМПАНИ
2.1 Организационно-экономическая характеристика организации на примере ОсОО «Платинум Стар Компани»
ОсОО «Платинум Стар Компани» (в дальнейшем маслозавод) - на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих маслобойных предприятий Кыргызской Республики. Предприятие в современном его виде начало работать в 2001 году.
Весь период своего существования маслозавод осуществлял обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости: растительным маслом, а в последние годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий и муки.
На территории предприятия имеется производство основного сырья - растительного масла. В 2006 году введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 3 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки.
В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на самостоятельный баланс и включены в составОсОО «Платинум Стар Компани». Выделение производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией цепочки «поставщики- предприятия». Производство масла за счет дочерней фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.
Также, можно отметить, что предприятие ОсОО «Платинум Стар Компани»благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы является участником рынка сырья, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.
Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства масла, предприятие за счет реализации масла как конечной продукции (в разлив и в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.
С 2001 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.
До настоящего момента основная стратегия ОсОО «Платинум Стар Компани» заключалась в создании единого комплекса по производству всех необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.
В 2003году введен в строй маслобойный комплекс по производству масла с высокой мощностью в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в растительном масле. В 2006году маслобойный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать масло высокого качества и сора.
В настоящий момент собственное производство масла позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.
За последние годы объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.
Однако с 2019 года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления масла, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.
Предприятие по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции собрания предприятия. Данное собрание проводится по необходимости работы ОсОО «Платинум Стар Компани».
Управление обществом осуществляет Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием, для чего используется организованная на предприятии система управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в практике российских промышленных предприятиях.