Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:
* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;
* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;
* характера управленческого труда;
* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.
Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.
На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.
Таким образом, эффективность кадрового менеджмента - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.
Количественные показатели кадрового менеджмента включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.
В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.
Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.
Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.
Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.
1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование
Создание кадровой политики берет свое начало с обнаружения возможных недочетов в сфере управления сотрудникам и с выявления тех видов работы с сотрудниками какие обязаны быть улучшены для оптимизации работы компании и осуществления стратегии.
Факторы, на которые организация не в силах оказать влияние (т.е. изменить их) называются внешними. Но для правильного определения значения потребности в трудовых ресурсах инаходки наилучших источникових покрытия, организация должна учесть эти факторы.
На кадровую политику влияют как внутренние, так и внешние показатели(№12. Минаев Э. С. 2013, с. 48-50) 20 .
К внешним факторам можно отнести:
· ситуация на трудовом рынке;
· тренды улучшения экономической ситуации;
· научная революция;
· нормативно-правовая среда
Факторы внутренней среды-- это факторы, что подвластны воздействию топ менеджмента компании. К ним относятся:
· задачи компании;
· вид менеджмента;
· материальные ресурсы;
· кадровый потенциал организации;
· стиль управления.
Направленность кадровой стратегии схожи с направлениями кадровой работы в конкретной организации.
Иначе говоря, направления кадровой стратегии конкретной компании отвечают функционалу механизма менеджмента, присутствующему в этой компании(№10. Липатов B. C. 2004, с. 46-48, №17. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. 2013, 76-77) .Механизмами осуществления кадровой стратегии можно назвать:
- кадровое планирование;
- текущий кадровый процесс;
- управление сотрудниками;
- предпринимаемые меры по усовершенствованию, повышению квалификации;
- меры по решению социальных затруднений;
- вознаграждение и мотивированность.
По факту использования данных механизмов меняется поведение работников, повышается показатель труда, и структура команды.
Пункты создания кадровой стратегии:
- Изучение положения дел и прогнозы по улучшению компании. Установление стратегических задач компании.
- Выработка главных пунктов кадрового планирования, выяснение основных аспектов и преимуществ.
- Официальное подтверждение кадровой стратегии предприятия.
- Распространение идей. Информирование сотрудников о подготовленной кадровой стратегии и опрос.
- Анализ материальных ресурсов на реализацию подобранного вида стратегии - изложение норм назначения средств, предоставление результативной системы мотивации труда.
- Построение проекта оперативных мероприятий: выявление нужды в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, создание структуры и штата, функция, создание резерва, перемещение. Установление важности мероприятий.
- Осуществление кадровых мероприятий: обеспечение программы улучшения, рекрутинг сотрудников, профессиональная настроенность и приспособленность сотрудников, формирование коллективов, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
- Оценка итогов деятельности - изучение согласованности кадровой стратегии, осуществляемых мер и стратегии предприятия, обнаружение недочетов в кадровой разработке, оценка кадровых ресурсов(№22. Литвинюк А. А. 2015, с. 43-45, №28. Жернакова М. Б., Румянцева И. А. 2014, с. 83) .
Главный фактор взаимосвязан с тем насколько поняты сотрудниками тех устои и своды правил, что являются основой менеджмента, и основанной на этом взаимосвязи менеджмента на положение дел в других отделах компании. По этому фактору можем вывести несколько конфигураций кадровой политики:
- инертная;
- преуспевающая;
- предупреждающая;
- динамичная.
Инертная кадровая политика. Бывают такие положения, в которых топ менеджмент компании не следует какой-то определенной методике действий в плане сотрудников, а кадровая работа превращается в борьбу с отрицательными ситуациями. У компании в таком положении можно наблюдать отсутствие кадровой стратегии, механизмов расценивания производства и персонала, наблюдению за состоянием в общем. Топ менеджмент в таких ситуациях работает в состоянии срочного оказания отклика на появляющиеся спорные обстоятельства, и пытается решить их всеми путями, часто не слоновая первопричин конфликтов и их последствий.
Преуспевающая кадровая политика. Следуя такой стратегии топ менеджмент компании лишь контролирует показатели отрицательного положения в рабочем процессе с сотрудниками, причинами и ситуацией развития кризиса: появление спорных ситуация, недостаток нужного уровня профессионалов для достижения целей, нулевая личная мотивация для повышения показателей. Топ менеджмент компании пытается минимизировать последствия таких состояний, пытается выяснить в чем причинно-следственная связь, и что повлекло подобные проблемы в коллективе. Кадровые службы этих компаний обычно, знают, как вовремя обнаружить подобное состояние и правильно на неё реагируют. Важные сложности создаются при среднесрочном прогнозировании, несмотря на то что в проектах усовершенствования организации кадровые конфликты указываются и разбираются отдельно(№7. Егоршин А. П. 2007, с. 53, №18. Аверин А. Н. 2005, с. 76) .
Предупреждающая кадровая политика. По-настоящему данная стратегия начинает работать только в то время, когда топ менеджмент компании предсказывается основываясь на каких-то фактах. Но, компании, вкоторых распространена предупреждающая стратегия, не имеют ресурсов для оказания влияния на это.Отдел по работе с сотрудниками таких компаний владеют не только механизмами проверки, но и могут предсказывать на краткосрочной перспективе последствия тех тли иных действий. Механизмы улучшения компании включают краткосрочный и среднесрочный предсказания нужды в сотрудниках, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.
Динамичная кадровая политика. При условии, что менеджеры компании владеют не одними предсказания, но и механизмами действия на положение вещей, а отдел управления персоналом может создать антикризисные кадровые планы, все время прослеживать положение дел и исправлять выполнение механизмов соответственно с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно судить о реальной динамичной политике(№24. Мишурова И. В. 2010, с. 29-30) .Но методы, которые может использовать менеджмент в исследовании положения, являются следствием того, что обоснованием для прогноза и механизмов могут быть как обоснованными, так и бессмысленными.
Отталкиваясь от этого можно говорить о двух видах динамичной кадровой стратегии: рациональную и иррациональную.
Рациональная кадровая стратегия. При первом типе стратегии менеджеры компании не только знают о нынешнем положении дел в компании, но и могут прогнозировать ближайшие ситуации и могут на них влиять. Отдел по работе с персоналом компании может не только проверять настоящее состояние в коллективе, но и прогнозировать ее на среднесрочный и долгосрочный промежутки. В методах улучшения компании имеются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный предсказания необходимости в сотрудниках. Помимо этого, важной частью этого метода можно назвать механизм процесса работы с сотрудниками с вариантами его осуществления.
Иррациональная кадровая стратегия. При втором типе кадровой стратегии менеджмент компании не имеет на руках статистики, обоснованного предсказания улучшения состоянии, нопытается изменить это состояние. Отдел по работе с сотрудниками компании, чаще всего не имеет средства прогнозирования положения дел и проверки сотрудников, но в механизмы улучшения компании вносят планы кадровой работы, часто с тем, чтобы выполнить задачи, значимые для улучшения компании, однако не прошедших анализ с точки зрения изменчивости состояния.