На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2019 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.
На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.
Кв. = Очпп/Ссч,
Кв. = Очпп/Ссч,
где Очпп - общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия
Ссч - среднесписочная численность персонала в ОсОО «Платинум Стар Компани»:
2017 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%
2018 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%
2019 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%
Коэффициент мобильности в 2018 году по отношению к 2017году несколько увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2019годуснизился, причем ниже уровня 2017 года. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.
6. Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.
В ОсОО «Платинум Стар Компани», как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.
Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.
Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2018 году на 15,4%, а в 2019 году растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 7,8% труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.
Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.
Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.
Рисунок 2.9. Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019гг.
Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2017 году, когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.
Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:
Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где
Тр(пр-ти) - темп роста производительности труда персонала, %
Тр(зп) - темп роста средней зарплаты, %
Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:
2018/2017 - 84,5/102,2 = 0,827
2019/2018 - 92,2/120,3 = 0,766
Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.
Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.
Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.
Таблица 2.6. - Динамика движения персонала в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019ггСоставлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани».
|
Наименование показателя |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
|
|
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб) |
23 |
38 |
42 |
|
|
Количество принятого персонала, чел. (Кпр) |
22 |
36 |
42 |
|
|
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел (Кувс) |
20 |
32 |
39 |
|
|
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб) |
314 |
305 |
303 |
|
|
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч) |
327 |
318 |
314 |
Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2017 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2018 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2019 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2017 года на 19человек. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию - 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).
Наблюдается тенденция роста по приему персонала - с каждым годом принимается работников больше.
При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч
- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч
- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч
- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.
Таблица 2.7. - Движение кадров в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019ггСоставлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани».
|
Коэффициенты движения |
2017 г. |
2018 г. |
2019 г. |
|
|
Коэффициент оборота по приему персонала |
0,067 |
0,113 |
0,134 |
|
|
Коэффициент оборота по выбытию персонала |
0,07 |
0,119 |
0,134 |
|
|
Коэффициент текучести кадров |
0,06 |
0,1 |
0,124 |
|
|
Коэффициент постоянства персонала |
0,960 |
0,959 |
0,965 |
Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2018 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2019 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему - выбытию сбалансирован.
В 2018 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2019 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).
Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%).
Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.
Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента в ОсОО «Платинум Стар Компани», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.
В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент в ОсОО «Платинум Стар Компани»организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.
Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).
Большинство слабых мест в организации кадрового менеджментав ОсОО «Платинум Стар Компани» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.
Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.
Выводы по второй главе
В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ОсОО «Платинум Стар Компани»может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.
В качестве положительных моментов необходимо выделить:
- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;
- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.
В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:
- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;