- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;
Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу. Несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров, в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.
Экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами. Общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента в ОсОО «Платинум Стар Компани», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.
В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент в ОсОО «Платинум Стар Компани»организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.
3. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ
3.1 Социальные проблемы кадрового менеджмента в организациях Кыргызской Республики
Проблемная ситуация кадрового менеджментана многих предприятиях сегодня -- не редкость. Однако все они имеют общую причину -- отсутствие системного подхода ккадровому менеджментув организации, отвечающего требованиям современной экономической ситуации и состоянию самой фирмы, ее стадии развития, планам и перспективам развития. Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, лимиты, административные распоряжения. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии, которое заинтересовано в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает и поворот менеджмента -- к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Однако в настоящее время большинство предприятий в Кыргызской Республике не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием понимания стратегической роли персонала, средний бизнес начинает сталкиваться с рядом взаимосвязанных между собой проблемами кадрового менеджмента.
- проблема наличия текучести кадров в организация, что, в свою очередь, является индикатором профессионализма подбора и расстановки персонала.
- среди сотрудников позволяет определить такие величины, как средняя заработная плата сотрудников соответствующего подразделения, отношение финансового результата к количеству работников (показывает «полезность», приносимую одним человеком на его рабочем месте). Эти показатели важны для руководства потому, что на их основе возможно принятие решений как об улучшении мотивации персонала, изменении системы подбора кадров, так и о выработке стратегии предприятия на основании того, какое подразделение более доходно и где лучше организовано производство.
- проблема численности персонала в сравнении с финансовым результатом различных отрезков времени может показывать и то количество работников, которое оптимально для данной организации (основываясь на маржинальных издержках).
- учет кадров на предприятии не систематизирован, нет единой базы данных по работникам предприятия, а имеющиеся данные не обновляются;
-полностью отсутствует автоматизация труда кадровой службы;
- при заполнении документов при поступлении на работу или увольнении работников допускаются элементарные ошибки, затрудняющие учет кадров.
Следовательно, чтобы контролировать ситуацию на производстве, необходимо иметь налаженную систему учета персонала. Такая система необходима не только для работников кадровой службы, но и для руководства организации. Очень важно видеть, что на определенном этапе развития организации кадры становятся главной «проблемой». А в свое время, когда вводился автоматизированный учет на предприятии, никто не считал это важным. В первую очередь автоматизировали бухучет, потом финансовый учет, элементы основного производства и все, что с ним связано. И когда поняли, что дальнейшее совершенствование лежит в сфере кадрового состава, его мотивации и пр., обратились к нему с естественным желанием предварительного анализа, а оказалось, что даже система учета кадров не автоматизирована, не то чтобы быть интегрированной во всю автоматизированную систему учета организации. Основной вывод из данной ситуации: отсутствие учета может стать проблемой и серьезно тормозить развитие предприятия. Обобщая опыт управления персоналом в различных компаниях Кыргызской Республики, можно отметить следующую негативную тенденцию: довольно часто сотрудники, равные по квалификации и образованию, получают за одинаковую работу разную зарплату. Это нервирует людей, наводит на мысли о дискриминации. Руководители говорят, что ничего поделать не могут: цены, в том числе на профессионалов, диктует рынок. Но, по мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, кое-что сделать все-таки можно. Огромная разница в зарплате специалистов одинаковой квалификации -- это чисто российское явление. Одна из причин -- неразвитость, неупорядоченность отечественного рынка труда. В кыргызских компаниях, особенно небольших, зарплаты часто назначаются «с потолка». Кандидат приходит на собеседование, его спрашивают, сколько он хотел бы получать, и если он подходит по своим профессиональным качествам, то его берут и платят названную цену. Работодатель идёт на поводу у неадекватных амбиций, хотя внутри компании давно работают менеджеры, которые делают то же самое и обходятся компании гораздо дешевле -- с этим противоречием, к сожалению, живут многие организации. Другая причина значительных различий в заработной плате равноценных сотрудников в том, что во многих отечественных компаниях нет четкой, единой системы оценки сотрудников и начисления заработных плат. Именно из-за бессистемности в большинстве организаций размеры заработных плат сотрудников -- это тайна за семью печатями. Отсутствие ясности, понимания системы вознаграждений часто вызывает у сотрудников ощущение дискриминации, несправедливости. В компаниях, где сотрудники регулярно проходят аттестацию и вовремя пересматриваются зарплаты, такое положение дел вряд ли возможно. Тем не менее, основная причина, по которой в организация возникает дисбаланс в размерах заработной платы -- отсутствие стратегии в работе с персоналом. Организации не готовят кадрового резерва, не стараются предугадать возможные темпы и характер развития бизнеса на долгосрочную перспективу и, соответственно, будущие потребности в персонале. В результате приходится быстро нанимать людей за большие деньги, т.к. искать специалистов за разумную цену уже некогда. В результате цены на рынке труда становятся еще выше. И разница между зарплатой старых и новых сотрудников еще более увеличивается. Но все же необходимо отметить один нюанс: у каждого руководителя могут возникать дополнительные соображения при установлении зарплат. И у каждой компании могут возникать особые обстоятельства, которые влияют на положение дел. Иногда людям с большим потенциалом доплачивают, чтобы они не ушли, потому что их ждет продвижение на более высокие должности. Как правило, на первый взгляд эти меры мотивации отдельных сотрудников могут выглядеть как субъективность руководства, однако если подобные методы применять не систематически, а только в редких случаях, ситуация будет более прозрачной.
На сегодняшний момент никаких мероприятий по обновлению и привлечению новых кадров в аппарат управления не проводится, однако руководство уже начинает чувствовать надвигающуюся проблему кадрового голода. Из-за отсутствия прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, а также диагностики кадровой ситуации в целом руководство компании работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные кадровые ситуации, стремясь погасить их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Исходя из проведенного анализа ситуации можно сделать вывод: для данной организации характерен пассивный тип кадровой политики, что для успешно работающей организации опасно и может привести к неблагоприятным последствиям, например, к большой текучести кадров, низкому уровню квалификации специалистов, кадровому голоду. Отметим, что понимание необходимости внедрения новых подходов к работе с персоналом у руководителя данной компании есть, однако этого не достаточно для того, чтобы руководство совместными усилиями выработало и сформировало активную кадровую политику (открытую или закрытую). Как видим, каждая из этих трех проблем соответствует уровню бизнес- развития соответствующего региона. И пропорциональность эту можно заметить сразу, но все эти проблемы на самом деле имеют одинаковую, однородную, причину возникновения -- отсутствие сформированной и четко выстроенной кадровой стратегии и, как следствие, кадровой политики фирм. Напомним, что под кадровой политикой подразумевают единую систему правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящую человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- набор, отбор, адаптация, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Только тогда кадровая политика является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед ним.
Таким образом, кадровая политика должна быть частью общей стратегии развития фирмы, а значит, начинать ее разработку целесообразно на самом раннем этапе в рамках работы над общей стратегией предприятия. Стратегический подход к управлению персоналом в организации -- это залог ее роста и успешного развития. Компания, увеличивающая инвестиции в персонал, планирует в дальнейшем за счет этого занять лидирующие позиции на рынке, и это вполне логично, потому что именно человеческий фактор во многом определяет качество производимой продукции (работ, услуг). Сегодня не иметь концепции управления персоналом и экономить на его развитии -- значит жить одним днем, не имея долгосрочной перспективы.
3.1 Пути совершенствования управления кадрами в организациях Кыргызской Республики
Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.
Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.
В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:
1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента;
2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.
Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:
1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;
2) Система оплаты труда различных категорий персонала.
Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.
1. Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.
В практике кадровой работы в ОсОО Платинум Стар Компанина сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.