Дипломная работа: Разработка и условия реализации проекта по совершенствованию организационной культуры на примере АО Инвестиционно-строительная компания ЯНАО
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
43
По результатам оценки наблюдается довольно много совпадений (если
же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не
объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).
Ролевая культура (Культура «Аполлона»). Это наиболее широко
распространенная культура. В ООО «ИСК «ЯНАО» она характеризуется:
- строгим функциональным распределением ролей и специализацией
участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем
месте»);
- есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции,
выполняемые работниками и группами в организации;
- основным источником власти и авторитета является положение,
занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно
работать в стабильной окружающей среде;
- отбор персонала производится по принципу соответствия качеств
кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие
требования к персоналу;
- поскольку право принимать решения широко распределено по
организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно
проводить нововведения.
Также отметим, что слабость данной культуры в обезличенности
сотрудников, в недопущении инициативы и блокировании новаций. Но там, где
стабильность важнее гибкости, этот тип организационной культуры не имеет
себе равных по эффективности. Организации такого типа предлагают людям
безопасность и предсказуемость.
Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на
обладании специфическими знаниями и предназначена для решения
специфических задач. Эффективность деятельности ООО «ИСК «ЯНАО» с
такой культурой во многом определяется:
- высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными
полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент
44
является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным
количеством информации;
- эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования
рынка являются определяющими в деятельности организации;
- работа оценивается по результату решения задачи;
- при подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь
работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на
разнообразную работу.
Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно
исследования, уделяется небольшое внимание.
Исследование по методике И.Д. Ладанова– оценка уровня
организационной культуры (ОК, Приложение 6) показало результаты,
представленные там же. При оценке используется десятибалльная шкала. Если
утверждение полностью совпадает с мнением респондента, то ставится 10
баллов, если противоречит его установкам – 0 баллов и т. д. В тесте
представлена серия утверждений, составляющих организационную культуру
предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации,
управление, мотивация и мораль.
Методика расчета:
Подсчет общего балла. Для этого нужносуммировать показатели всех
ответов. Далее – подсчет среднего балла по секциям:
- работа – 1,5,9, 13, 17,21,25;
- коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;
- управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
- мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели
свидетельствуют о следующем уровне «ОК»:
- 290 – 261 – очень высокий;
- 260 – 175 – высокий;
45
- 174 – 115 –средний;
- ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций.
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в
коллективе:
- 10 – 9 – великолепное;
- 8 – 6 – мажорное;
- 5 – 4 – заметное уныние;
- 3 – 1 – упадочное.
Согласно методике Ладанова, предлагаемые 29 суждений собраны в
процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все
суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту
свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении
трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию
предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению
предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных
суждениях.
Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ
и соответствующее реагирование на показатели четыре секций: работа,
коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная
деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям
может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.
Степень влияния социокультуры на деятельность организации
оценивается по три факторам: по направленности, широте охвата и силе
влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в
прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о
положительной направленности организационной культуры; два других
фактора можно оценить на основе показателей по секциям.
46
В целом, существующую организационную культуру можно описать как
интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. Уровень
организационной культуры при 216 баллах можно считать «выше среднего».
В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и
довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на
эффективность труда. «Слабыми секциями» по результатам нашего
исследования оказались оказались мотивация и коммуникации.
Результаты исследования оргкультуры сведем в краткую таблицу 7.
Таблица 7
Методы исследования и выявленные проблемы развития
организационной культуры ООО «ИСК «ЯНАО»
Метод исследования
организационной культуры
Выявленные проблемы развития
организационной культуры
- интервью с директором; недостаточно четкое понимание
сущность и роли оргкультуры для
предприятия
- наблюдение, анализ принципов
кадровой политики и элементов
оргкультуры;
используется формальный подход к
реализации кадровой политики.
Уделяется недостаточно внимания
проблеме морально-психологического
климата и конфликтности,
сплоченности коллектива
- анкетирование персонала по
собственной анкете;
- анкетирование персонала по
методикам Ч. Хэнди и И.Д. Ладанова
выявлены проблемы развития
конфликтности в коллективе,
командообразования и мотивации
труда как подсистем оценки
оргкультуры
Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ИСК «ЯНАО» обладает
основными составляющими организационной культуры: миссия, девиз,
символика, корпоративные мероприятияи традиции, мотивационные аспекты в
работе.
При оценке оргкультуры были использованы следующие методы:
- интервью с директором (поскольку от руководителя во многом зависят
скорость и инструменты формирования оргкультуры);
- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения
элементов оргкультуры (поскольку именно отдел кадров во многом несет
47
ответственность за отношения в коллективе и внедрение принципов
организационной культуры. А изучение элементов позволяет определить их
наличие или отсутствие, а также уровень развития конкретного элемента
оргкультуры в организации);
- анкетирования персонала различными методиками (позволяет выяснить
уровень и проблемы развития оргкультуры непосредственно у персонала.
Метод анонимного анкетирования позволяет наиболее объективно подойти к
вопросу наличия проблем в оргкультуре предприятия).
Проблема неразвитости организационной культуры очень актуальна на
предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо
поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ИСК
«ЯНАО», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы
формирования и развития организационной культуры:
недостаточная сплоченность коллектива;
недостаточно эффективные мотивационные инструменты;
несовершенный морально-психологический климат и высокий
уровень конфликтности в организации.
Поскольку данные проблемы формируют негативную организационную
культуру, далее предложим рекомендации по улучшению состояния
организационной культуры ООО «ИСК «ЯНАО».
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1549