Организационная структура каталогизации услуг включает Экспертный совет по каталогизации, департаменты управления бизнес-блоков, в ведении которых находятся подразделения, оказывающие услуги, подразделения бизнес-блоков, ответственные за каталогизацию услуг (далее -- каталогизаторы), подразделения владельцы услуг. Экспертный совет по каталогизации осуществляет организационно-методическое руководство и координацию разработки и последующего управления каталогом. В состав Экспертного совета по каталогизации входят председатель, каталогизаторы, представители бизнес-блоков, заинтересованных подразделений и клиентов. Каталогизатор осуществляет руководство и координацию работ по формированию закрепленных за бизнес-блоком разделов каталога, содействие работам по каталогизации, проводимым владельцами услуг, проверку соответствия услуг каталогу, координацию работ с каталогизаторами других бизнес-блоков, представляет предложения по каталогизации в Экспертный совет.
Пользователями каталога являются клиенты и партнеры компании «RFM», департаменты управления бизнес-блоками, филиалы, а также их структурные подразделения. Информация из каталога публикуется на сайте компании и других рекламных изданиях. Контроль знания основных положений и требований каталога осуществляется при аттестации персонала и внутренних аудитах.
Стандарт качества услуги детализирует процедуру оказания услуги и показатели оценки её качества. Набор этих показателей должен характеризовать потребительские свойства услуги и способствовать повышению её качества. К показателям качества грузовых перевозок относятся показатели своевременности выполнения перевозки, сохранности грузов; экономические показатели. Показатели своевременности подразделяются на показатели перевозки груза к назначенному сроку, регулярности прибытия груза, срочности перевозки груза. К показателям сохранности относятся показатели перевозки грузов без потерь, повреждений, пропажи, загрязнения. Основные группы показателей качества пассажирских перевозок -- показатели информационного обслуживания, комфортности, скорости, своевременности, безопасности, сохранности багажа.
Стандарт должен содержать точное, ясное и не допускающее неоднозначного толкования изложение требований. Для этого проекты стандартов услуг проходят согласование с причастными подразделениями и каталогизаторами соответствующих бизнес-блоков. Требования стандарта услуги обязательны к применению структурными подразделениями компании.
Разработку стандарта услуги могут осуществлять структурные подразделения разного уровня, ответственные за соответствующие виды услуг. При необходимости возможно создание временной рабочей группы, с привлечением ведущих специалистов и каталогизаторов. Изменение стандарта услуги проводится по результатам его проверки разработчиком или группой контроля, в связи с изменениями потребностей клиентов, структуры управления, международных и национальных стандартов и других нормативных документов. Отмену стандарта услуги осуществляют при разработке, взамен данного, другого стандарта, или в связи с прекращением оказания услуги или работы по данному стандарту.
Обеспечение пользователей стандартами услуг осуществляется через сайты нормативной документации компании «RFM». После утверждения или изменения стандарта услуги, в структурных подразделениях организуется ознакомление персонала с его содержанием.
Процедуры стимулирования (контроль выполнения стандартов качества услуг). Соответствующая система контроля основана на организационных принципах и концепции ПРОКСИМА. При этом объектами контроля являются услуги, технологии их оказания и системы управления ими (включая системы планирования, нормирования, мониторинга, анализа, а также системы обеспечения и взаимодействия) в департаментах, филиалах и ДЗО. Контроль проводится на центральном, региональном и линейном уровнях управления и включает проверку всех элементов каталожного описания услуги.
При подготовке контроля определяются услуги, подлежащие мониторингу, методы измерений, анализа и оценки, необходимые для обеспечения достоверности, порядок и сроки проведения и оценки результатов. В ходе контроля оцениваются показатели функционирования и результативности, фиксируется и сохраняется документация, служащая свидетельством полученных результатов. Клиентоориентированность выражается в использовании мнений клиентов при оценке качества услуг.
Контроль проводит специально созданная группа. Определение её состава, назначение руководителя и организация работы производятся заинтересованными департаментами или подразделениями холдинга. В состав группы контроля должны входить руководитель группы контроля, контролеры, а при необходимости технические эксперты и стажеры. Контролеры несут ответственность за объективность и беспристрастность контроля, конфиденциальность, анализ доказательств, необходимых для оценки соответствия услуг критериям контроля, ведение записей в ходе контроля. Для поддержания соответствия вышеуказанным требованиям, проводится обучение и повышение квалификации контролера, с последующей аттестацией.
Группа контроля запрашивает у руководителя причастного подразделения и анализирует первичную информацию: данные об оказании и мониторинге услуг за определенный период времени, результаты контроля услуг по внутренним проверкам; отчеты о проведенных ранее проверках и другие данные, необходимые для организации и проведения контроля [22].
В процессе проверки контролеру рекомендуется выполнить следующие блоки работ, результаты которых оформляются в виде промежуточных отчетов:
- оценка соответствия фактических показателей услуги параметрам, определенным нормативными документами и регламентами;
- оценка соответствия нормативной документации целям и задачам услуги, ожиданиям клиентов;
- анализ качества выполнения рекомендаций предыдущего контроля;
- анализ состава и потребностей клиентов;
- анализ соответствия услуги лучшим отечественным и мировым аналогам (при наличии информации);
- выявление «узких мест» и резервов оказания услуг, подготовка проекта рекомендаций по устранению несоответствий и улучшению.
Выявленные несоответствия услуги классифицируются, и уточняются их формулировки. Принятие решений в отношении несоответствия стандартов услуг требованиям клиентов основано на определении степени удовлетворения интересов всех заинтересованных сторон: клиентов и владельцев услуги, сотрудников причастного подразделения и других подразделений компании, с учетом баланса интересов, стратегического и тактического планирования.
По результатам контроля составляется план мероприятий по устранению выявленных несоответствий. Несоответствие услуги требованиям каталога или стандарта устраняется либо путём её приведения в соответствие с этими требованиями, либо путем корректировки каталога или стандарта. Несоответствие стандарта услуги требованиям клиентов устраняется путем его изменения или даже отмены (с последующей разработкой нового стандарта услуги).
Таким образом, процедуры ТА и КСКУ обеспечивают функции экспертизы, анализа, оценки, прогнозирования, планирования и контроля, позволяющие на практике адаптировать и оптимизировать технологические процессы перевозок, использования тяговых ресурсов, локомотивно-ремонтного комплекса и др. к меняющимся условиям и требованиям потребителей. Эти подходы и разработанные на их основе методы и методики образуют комплекс инструментов повышения эффективности планирования и управления компанией «RFM» за счёт клиентоориентированности. Достигаемое при этом повышение качества и своевременности оказания услуг, при обязательном выполнении социальных и общегосударственных обязательств и обеспечении безопасности, будет способствовать повышению экономической эффективности компании на рынке транспортных услуг
Выводы к разделу 2
Анализ производственных показателей компании «RFM - Retail Facility Management»показывает ее устойчивость в условиях колебания спроса на услуги транспортных перевозок Перевозки производятся компанией во внутриреспубликанском сообщении (25%) и международном (75%) от общего объема всех перевозок компании. Динамика финансовых показателей деятельности компании показывают, что выручка возросла на 14,1% , а уровень затрат - на 11,7%. Следовательно, темп роста выручки от реализации превышает темп роста затрат на 2,39%. Прибыль от реализации услуг увеличилась за последний год на 20,45%.
Современный рынок транспортных услуг Республики Казахстан достаточно широк и представлен различного рода транспортными предприятиями, фирмами, а также частными грузоперевозчиками.
Адаптивный механизм включает процедуры анализа, оценки, прогнозирования, распределения ресурсов, планирования и стимулирования процесса оказания услуги. Полученные теоретические результаты проиллюстрированы на примере разработки методологии формирования структуры клиентоориентированного адаптивного управления компанией «RFM». Инструменты реализации процедур анализа, оценки и прогнозирования основаны на методах технологического аудита производственных процессов, а процедуры планирования и стимулирования на методах каталогизации, стандартизации и контроля услуг компании «RFM».
3. Повышение эффективности автотранспортного предприятия за счёт использования информационной системы контроля и планирования деятельности предприятия
3.1 Информационная система контроля и планирования деятельности предприятия
В современном мире при сильно развитой ценовой конкуренции проблема работы с потребителем услуг и товаров выходит на первый план для всех участников рынка. Изучение того как на потребителей влияет изменения в самом продукте и в сопутствующем сервисе поможет при минимальных финансовых затратах повысить эффективность своего предприятия
Исходя из всего вышеперечисленного, понимание клиентского поведения является одной из самых актуальных тем для всех, кто стремится успешно работать в текущей рыночной ситуации и развивать свой бизнес [1].
Самым быстрым способом увеличения прибыльности предприятия без значительных финансовых затрат является способ повышения лояльности потребителей [2].
При проведении статистических исследования выявлено, что более 79% клиентов прекращают все взаимоотношения с компанией, если их не устраивает продукт и сопутствующий ему сервис, поиск нового клиента обходится в 4-5 раз дороже, чем сохранения старого [6].
Для количественной оценки качества сервиса и изменения потребительского поведения необходимо использовать индекс клиентской лояльности.
Индекс клиентской лояльности представляет собой комплексный численный показатель клиентской удовлетворённости, с помощью которого возможно определить сильные и слабые стороны организации процесса обслуживания на предприятии [7]. Используя разработанные программные средства, появляется возможность эффективнее влиять на индекс клиентской лояльности и принимать управленческие решения в кратчайшие сроки.
Рисунок 3.1 Повторные ремонты
Полученная информация из системы 1С Альфа Авто [8] и отчётов по уровню индекса клиентской лояльности [9] позволила разработать проект - воронки сервиса, который позволит повысить получаемую прибыль на предприятиях автомобильного сервиса, воронки представлены на рисунках 3.1-3.5
1) внедрение системы отслеживания повторных ремонтов позволяет нам в режиме реального времени отслеживать, фиксировать и анализировать повторные визиты;
2) полученная информация позволит выявить причины повторных визитов и влиять на них.
Рисунок 3.2 Рекламации
1) При внедрении воронки (рекламации), появляется возможность отслеживать количество повторных визитов клиентов на станцию технического обслуживания в течение 14 дней после проведённого ремонта, что позволит узнать качество работы механического цеха, основные точки роста, обеспеченность цеха запасными частями (как гарантийными, так и коммерческими).
Рисунок 3.3 Основная воронка
1) Основная воронка сервиса позволяет спрогнозировать загрузку станции технического обслуживания, количество необходимого персонала и оборудования, качество выдачи нового автомобиля и записи клиента на ТО 0
2) используя основную воронку сервиса, возможно, оценить и при необходимости скорректировать проводимые мероприятия по совершенствованию процессов сервиса, оценить качество и целесообразность проводимых маркетинговых мероприятий.
Рисунок 3.4 Воронка свой чужой
1) При анализе воронки свой - чужой возможно оценить количество клиентов сервиса приехавших по рекомендации и количество потерянных клиентов при каждом ТО, появляется возможность влиять на работу станции технического обслуживания для сохранения «своих» клиентов, выявлять проблему оттока клиентов после 3-х лет обслуживания;
2) используя полученную информацию, возможно, разработать план мероприятий по удержание клиентов