35
иначе, занимались такого рода прогнозами, то в современной экономике
российские малые предприятия этим практически не занимаются – нет ни
условий, ни опыта. На малых предприятиях, в связи с малочисленностью штата,
часто функции по управлению персоналом выполняет сам руководитель,
являющийся одновременно и генеральным директором, и кадровиком.
Перечисленные проблемы становятся все более очевидными и
затрагивают не только малые и средние компании, но и более крупных игроков
рынка. Одним из следствий осознания данных проблем выступает
повсеместное повышение интереса к проблемам мотивации, особенно к
вопросам развития лояльности персонала. В этой связи необходимо отметить,
что заинтересованность организации, готовность руководства к инвестициям в
персонал именно в ситуации малого бизнеса сопровождается сопротивлением
самих сотрудников. В частности, это сопротивление касается обучения,
введения изменений в систему оплаты труда, изменения форм и методов
контроля и отчетности. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве
уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются
остаться единственными носителями профессиональных технологий,
настаивают на их «непередаваемости». Сотрудники стремятся всеми
доступными им способами сохранить собственную автономию, что рано или
поздно приводит к тому, что все организационные инвестиции в персонал
остаются невозвратными.
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор -
действительно, в небольших организациях практически все специалисты
уникальны. Например, в компании, где работает до 20 человек, половина
сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и
организационный статус. Компании часто нужен только один маркетолог, один
специалист по рекламе, один системный администратор и т. д. Отсутствие
массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают
чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает
дополнительные трудности управления. Результативность сотрудников трудно