Дипломная работа: Оценка ИТ-стартапа на примере проекта ООО Комплекс АйТи

Так как сфера информационных технологий является быстроразвивающейся, мобильной и очень гибкой областью, не все методы, подходящие для традиционных сфер бизнеса, можно использовать для информационной среды. В связи с этим были найдены методики, которые лучшим образом подходят для ИТ-проектов.

Любой стартап является проектом, четкий план для которого построить очень сложно. На каждом этапе реализации появляются новые факторы, влияющие на него. В связи с этим при выборе метода оценки важно остановиться на очень гибкой методике, которая сможет изменяться вместе с воздействующими факторами.

На наш взгляд, таким критериям отвечает оценка по методу «сверхувниз». Это связано с тем, что при запуске ИТ-стартапа у автора идеи всегда есть представление о конечной цели и составе блоков работ, которые необходимо выполнить для достижения цели. Но внутри этих блоков задачи могут постоянно изменяться, добавляться, удаляться. Поэтому для наиболее правильной оценки есть смысл каждую из составных частей проекта рассмотреть, как набор задач.

Анализ используемых методов оценки на предприятии показал большое расхождение планируемых и фактических значений. Так как «Комплекс АйТи» часто берется за реализацию стартапов в области информационных технологий, для важна наиболее приближенная к фактическим значениям оценка. Если один проект имеет пару тысяч денежных единиц упущенной выгоды, то десть проект увеличит эту сумму в десятки раз. При таком стечении обстоятельств молодая компания долго на рынке не задержится.

Именно поэтому была поставлена задача выбрать наиболее оптимальный метод оценки ИТ-стартапа с целью минимизации потерь и упущенной выгоды.

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ИТ-СТАРТАПА

2.1 Анализ используемых методов оценки

На сегодняшний день ООО «Комплекс АйТи» разработало несколько программных продуктов на заказ. Кроме того, постоянно ведется работа над новыми проектами, которые направлены на автоматизацию системы управления бизнесом. Подобные проекты не были никем заказаны и являются стартапами в сфере информационных технологий.

При оценке заказанных проектов трудностей не возникает, потому что расчет производится исходя из требований клиента, описанных в техническом задании, и структуры выполняемых работ.

Оценка стартапа выполняется по аналогичному принципу, но трудность состоит в отсутствии четкого списка требований. Возможности и функционал продукта постоянно изменяется, появляются непредвиденные риски и факторы, что приводит не только к увеличению срока реализации, но и к дополнительным затратам.

Рассмотрим планирование бюджета и реализации одного из стартапов ООО «Комплекс АйТи», при демонстрации финансовых показателей используются измененные с постоянным коэффициентом данные. Продукт является автоматизированной системой управления предприятием (АСУП) малого или среднего бизнеса, реализованной в формате веб-приложения.

При планировании бюджета был использован проектно-сметный метод. Сущность метод заключается в составлении сметы проекта.

Смета ? расчёт (план) будущих доходов и расходов на исполнение какой-либо деятельности. Существуют сметы на финансирование деятельности какого-либо предприятия, учреждения, на выполнение проектных работ.

Для отражения полной стоимости всех работ и затрат, предусмотренных проектом, включая сметную стоимость затрат на приобретение оборудования, оплату работы сотрудников, а также всех сопутствующих затрат, составляется сводный сметный расчет стоимости стартапа.

Проектно-сметный подход игнорирует график работ. Сметы для больших и сложных проектов отличаются сильной неточностью оценки себестоимости проекта, изначально закладывая риск качеству проектов. При этом риску подвержены содержание проекта, стоимость проекта и своевременности исполнения проекта.

Для системы управления предприятием была разработана смета проекта в соответствии с ресурсным подходом. Ресурсный подход подразумевает калькулирование в прогнозных ценах ресурсов, необходимых для осуществления проектных решений, на основе сформулированной в натуральных измерителях потребности в материалах, ресурсах, вычислительных машинах и механизмах, затратах труда рабочих.

При составлении сметы проекта СУП были учтены следующие трудовые ресурсы: работа программиста, дизайнера, тестировщика и менеджера проекта. С учетом заработной платы персонала, налогов, отчислений и процента неопределенности, в результате была получена следующая смета (табл. 8): Таблица 8 - Смета затрат проекта

Таким образом, по предварительным расчетам, себестоимость проекта составила 21 541,25 д.е. С учетом новизны проекта и того, что он является стартапом в сфере информационных технологий, был добавлен резерв к получившейся сумме. В итоге, с учетом рисков, было принято решение об определении стоимости проекта в размере 25 000 д.е.

По завершению проекта были проанализированы состав работ, сроки и затраты на реализацию. Полученные результаты показали, что проект был реализован за 76 рабочих дней, затраты составили 35 172 д.е.

Таким образом, по окончанию проекта видно, что фактические затраты намного превысили ожидаемый результат. Эта разница напрямую

связана с неверным планированием и оценкой стоимости запланированных работ.

Проблемы оценки проектно-сметным методом возникают в связи со значительным многообразием факторов, которые влияют на состав и содержание разделов проектно-сметной документации. Высокая погрешность в расчетах присутствует также и потому, что данный метод считается наиболее подходящим в строительстве. Существующие ГОСТы и нормативные документы позволяют производить детальную и точную оценку затрат при строительстве. Но так как ИТ-стартап представляет собой создание нового продукта/технологии/услуги, нет возможности использовать готовую документацию, регламентирующую оценку. Таким образом, оценка производится с большой погрешностью, что приводит к неверным результатам.

Выход за рамки бюджета привел к тому, что была упущена выгода. Так как команда «Комплекс АйТи» занимается не одним, а несколькими проектами, весь бюджет компании распределен на несколько проектов. Из-за того, что разработка СУП вышла за рамки бюджета,

дополнительные средства были направлены на этот проект. Это привело к тому, что другие проекты остались без необходимого финансирования и были приостановлены.

Замороженные и прекращенные проекты увеличивают статистику неуспешных ИТ-проектов. Общеизвестным является тот факт, что высокая доля проектов в области ИТ являются неудачными в части соответствия целям, бюджету или срокам - в среднем в мире этот показатель превышает 50%, а в государственном секторе даже 70%. Эти цифры показывают, что рисками в ИТ-проектах необходимо обязательно управлять: идентифицировать, классифицировать, оценивать, составлять план реагирования, постоянно мониторить.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом ИТ-стартапе. Риски могут быть «известные» ? те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» ? те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. И хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры ИТ-стартапов знают, что большую часть рисков можно предвидеть, а значит и управлять ими.

Во избежание подобных ошибок при расчете стоимости стартапа можно ориентироваться на нормативы и стандарты в области управления проектами. Не смотря на то, что четкое следование нормам невозможно, по причине уникальности проекта, возможно максимально приблизиться к стандартам.

В области управления проектами в России используются национальные стандарты других стран. Особенно популярен стандарт

PMBOK американского Института управления проектами (Project Management Institute).

Свод знаний по управлению проектами PMBОK представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Институт управления проектами использует этот документ в качестве основного справочного материала для своих программ по профессиональному развитию.

В этом стандарте описываются суть процессов управления проектами в терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп, называемых «группы процессов управления проектом»:

?процессы инициирования;

?процессы планирования;

?процессы исполнения;

?процессы мониторинга и управления; ?завершающие процессы.

Группа процессов инициирования состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта. Группа процессов планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. В группу процессов планирования входят процессы планирования сроков, бюджета проекта, а также идентификация рисков.

Группа процессов исполнения объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. Регулярная оценка прогресса проекта и мониторинг происходят на этапах мониторинга и управления. Процессы необходимы чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Группа завершающих процессов формализует приемку

продукта/услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению. Группа завершающих процессов включает в себя процессы закрытия проекта и контрактов.

Многие развитые страны имеют собственные национальные стандарты управления проектами. Несмотря на то, что в России функционирует Российская Ассоциация Управления проектами (СОВНЕТ), входящая в Международную ассоциацию управления

проектами International Project Management Association (IPMA), на сегодня в России отсутствуют национальные стандарты управления проектами. Как отмечают специалисты, отсутствие стандартов вносит хаос во взаимоотношения инициаторов проектов с инвесторами, что, как следствие, ведет к замедлению реализации.

2.2 Разработка рекомендаций по оценке ИТ-стартапа

Перед началом проекта от руководителя проекта обычно требуется ответить на два вопроса:

1. Сколько проект займет времени;

2. Сколько проект будет стоить.

При этом важно понимать, что никого не интересует ответ вида «не раньше, чем через полгода». Требуется как раз оценка сверху.

В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно влияет на его стоимость.

Проведя анализ методов оценки стартапов в области информационных технологий и придя к выводу, что наиболее подходящим является метод «сверху-вниз», было принято решение о разработке и внедрении данной методики.

При реализации этого метода необходимо поставить задачу, решение которой позволит достичь поставленной цели и реализовать имеющуюся идею. Далее происходит разбиение задачи на подзадачи. Оценка каждой подзадачи позволит рассчитать суммарную оценку всего стартапа.

Метод «сверху-вниз» можно осуществить с помощью разных подходов. Одним из вариантов является использование автоматизированных средств планирования и отслеживания проекта.

Другой подход включает в себя оценку инвестиций в стартап с помощью затратных методов оценки.

Методология совокупной стоимости владения (ТСО) - эффективный подход к определению наилучшего соотношения цена/качество на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как восстановление после сбоев, управление модернизацией и техническая поддержка. В рамках данного подхода предполагается оценка стоимости планирования, разработки, приобретения, администрирования, установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и других скрытых затрат. В настоящее время данный подход получил широкое распространение. Методология TCO подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практике, она позволяет получить схему учета и контроля расходов на реализацию ИТ-стартапа. Однако методология TCO абсолютно не учитывает риски и не позволяет соотнести производственную технологию со стратегическими целями дальнейшего развития предприятия и решением задачи повышения конкурентоспособности. Методология TEI (совокупный экономический эффект) предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат.