Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

26 

ми уровнями иерархии. 

10.

Порядок.      Общеизвестна    формула    материального    порядка:   

определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма 
социального  порядка  такова  же:  определенное  место  для  каждого  лица  и 
каждое лицо на своем месте. 

11.

Справедливость.  Для  того  чтобы  поощрить  персонал  к  исполне-

нию своих обязанностей   с   полным   рвением   и   преданностью,   надо   
относиться   к   нему благожелательно; справедливость есть результат со-
четания благожелательности с правосудием. 

12.

Постоянство      состава      персонала.      Текучесть      персонала      

является  одновременно  причиной  и  следствием  плохого  состояния  дел. 
Тем не менее, смены в составе    неизбежны:    возраст,    болезни,    от-
ставки,    смерть    нарушают    состав  социального образования; некото-
рые  служащие  теряют  способность  выполнять  свои    функции,  другие  же 
оказываются  неспособными  брать  на  себя  более  ответственную  работу. 
Таким образом, подобно другим принципам, принцип текучести рабочего 
состава имеет свою меру. 

13.

Инициатива.            Инициативой            называется            возможность      

создания и осуществления плана. Свобода предложения и  осуществления 
его также относится к категории инициативы. 

14.

Корпоративный    дух.    Гармония    интересов    персонала    и    

организации обеспечивает единство усилий. 

Наследие  Файоля  было  сохранено  и  распространено  благодаря  его 

ученику 

Л.  Урвику

.  В  1946  г.  он  издал  книгу  «Основы  администрирова-

ния»,  где  выдвинул  принцип  общей  цели  у  всех  субъектов  деятельности, 
которая является основой их кооперации. 

Основная идея Дж. Муни и А. Рейли заключалась в том, что эффек-

тивная  организация  -  это  система,  построенная  на  строго  формальных 
принципах.  В  своей  работе  «Принципы  организации»  (1939)  они  опреде-
лили организацию как  одну из форм объединения людей для достижения 
общей цели. 

Важным  научным  итогом  деятельности  классиков  является  форму-

лировка процессного подхода к управлению организацией. 

Общими  ошибками  классиков  считаются  увлечение  формальными 

моментами, отношение к людям, как к машинам, упор на рациональность, 
индивидуализм и экономизм поведения людей. 

4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук  

В годы Первой мировой войны интенсивность использования физи-

ческих  возможностей  человека  в  крупном  машинном  производстве  была 
доведена  до  предела.  Дальнейшее  повышение  его  результативности  на 
этой основе стало уже невозможным. Наступил черед активизации ресур-
сов человеческой личности. Этого потребовала и автоматизация производ-

27 

ства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психо-
логические увеличиваются.  

Сама  жизнь  сделала  необходимой  переориентацию  управленческой 

парадигмы на человека. Представители школы «человеческих отношений» 
отмечали  важность  неформальной  организации,  а  также  социальных  и 
психологических потребностей людей.  

Возникновение школы связано с именем 

Г. Мюнстенберга

, сформу-

лировавшего  в  своей  работе  «Психология  и  промышленная  эффектив-
ность» основные принципы, в соответствии с которыми следует отбирать 
людей на руководящие должности. Мюнстенберг пытался применить пси-
хологический анализ к практическим задачам производства. 

Поворотным  пунктом  в  развитии  школы  человеческих  отношений 

стали  Хоторнские  эксперименты  (1924-1932),  проводившиеся  в  Western 
Electric Company в Америке, под руководством  

Э. Мэйо

.  

Эксперимент  состоял  из  четырех  основных  этапов:  эксперименты  с 

освещением; испытания на сборке реле; программа по интервьюированию; 
наблюдения за бригадой электриков в банке.  

В  ходе  первого  этапа  было  проведено  интересное  исследование, 

предназначенное  установить  воздействие  интенсивности  освещения  на 
производительность  труда.  Работники  были  разделены  на  две  группы  - 
экспериментальную  и  контрольную.  Результаты  проведенных  испытаний 
не позволили сделать однозначных выводов - производительность в экспе-
риментальной группе варьировалась независимо от уровня освещенности, 
однако явно возросла, когда условия значительно ухудшились. Производи-
тельность  увеличилась  и  в  контрольной  группе,  хотя  там  уровень  осве-
щенности  оставался  неизменным.  Очевидно,  что 

на  уровень  производи-

тельности  оказывали  влияние  иные  факторы  помимо  изменения  фи-
зических условий работы

. Это повлекло за собой серию других экспери-

ментов по исследованию факторов роста производительности труда. 

На сборке реле скучная и монотонная работа состояла в соединении 

друг с другом нескольких небольших деталей в единый узел. С обычного 
места  работы  в  отдельное  помещение  были  переведены  шесть  жен  шин-
сборщиц.  Исследователи  отобрали  двух  работниц,  друживших  между  со-
бой, еще трех сборщиц и оператора. Эксперимент проводился в 13 этапов, 
в ходе которых условия работы (время работы, время отдыха и время пе-
рерывов)  изменялись.  Общая  же  обстановка  оставалась  прежней,  как  на 
обычной  сборочной  линии.  В  ходе  эксперимента  наблюдатель  поддержи-
вал дружескую атмосферу, консультировался с работницами, выслушивал 
их  пожелания  и  посвящал  в  суть  эксперимента.  Результатом  всех,  кроме 
одного,  изменении  оказалось  устойчивое  повышение  уровня  производи-
тельности  труда.  Исследователи  сделали  заключение,  что 

повышенное 

внимание, уделяемое работницам, и заинтересованность в них со сто-
роны  менеджеров  явились  главными  причинами  более  высокой  про-

28 

изводительности

. 

Следующей  важной  стадией  экспериментов  стало  интервьюирова-

ние. Для того чтобы больше узнать, как работники относятся к своим ру-
ководителям и условиям труда в целом было проведено более 20 000 опро-
сом.  Первоначально  интервьюеры  решали  свою  задачу  с  помощью  заго-
товленного перечня вопросов, нацеленных главным образом на то, чтобы 
выяснить  отношение  участников  интервью  к  своей  работе.  Однако  такой 
метод давал лишь очень ограниченную информацию. Работники расцени-
вали некоторые из вопросов как не имеющие отношения к делу. Они вы-
ражали также желание поговорить и о других проблемах, а не только о ру-
ководстве и конкретных условиях труда. В результате стиль интервьюиро-
вания был изменен Он стал менее директивным и более открытым.  Четко 
установленный перечень вопросов больше не использовался, и работники 
были вольны разговаривать о различных аспектах своего труда. Программа 
интервьюирования  имела  важное  значение,  придав  мощный  импульс  раз-
витию  современного  менеджмента  трудовых  ресурсов  и  практике  прове-
дения консультации и собеседований. Она также 

выявила необходимость 

для  менеджеров  прислушиваться  к  мнению  рабочих,  учитывать  иx 
чувства и вникать в их проблемы.

Другой  эксперимент  заключался  в

наблюдении  за  группой  из  14 

мужчин,  прокладывающих  электропроводку  в  банке.  Было  замечено,  что 
работники  образовали  неформальную  организацию  с  подгруппами,  или 
«кликами», а также неформальными лидерами, занявшими свое положение 
с общего согласия членов бригады. В группе выработался свой вариант со-
циальных  отношений  и  норм  «надлежащего»  поведения:  наиболее  опыт-
ные  и  сноровистые  рабочие  не  только  не  отрывались  от  группы,  но  и, 
наоборот, замедляли темп, приноравливаясь к тем, кто работает медленнее. 
Те  же,  кто  работал  медленнее,  старались  подтянуться  и  увеличить  свою 
производительность.  Конечно,  не  все  было  гладко,  над  особо  ретивыми 
подшучивали,  давали  прозвища,  прятали  инструменты,  иными  словами, 
применяли  неформальные  санкции.  В  результате  все  же  обеспечивался 
единый  ритм  работы  и  не  возникало  серьезной  угрозы  благополучию 
группы.  Несмотря  на  введение  системы  материального  стимулирования, 
позволявшей получать больше денег за больший объем выполненной рабо-
ты,  производительность  труда  находилась  на  значительно  более  низком 
уровне,  чем  позволяли  способности  работников. 

Давление  группы  на 

личность  каждого  работника  оказалось  сильнее  денежных  стимулов, 
предлагаемых  руководством

.  Группа  считала,  что,  если  она  увеличит 

объем производства,  руководство  повысит  ей стандартный  уровень  выра-
ботки. 

Главный  теоретический  вывод  Мэйо  заключался  в  следующем: 

предприятие  представляет  собой  социальную  систему,  состоящую  из  не-
формальных групп, регулирующих человеческое поведение. 

29 

Основное  содержание  доктрины  человеческих  отношений  можно 

выразить следующими тезисами:  



человек - социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный 

человек»); 



жесткая  иерархия,  подчиненность,  формализация  организацион-

ных процессов несовместимы с его природой;  



производительность труда зависит не только и не столько от ме-

тодов организации производства, сколько от того, как управляющие отно-
сятся к исполнителям, поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит 
в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного 
микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в 
том числе и личного характера. 

Мэри  Фоллет

  создала  промышленную  психологию,  в  основе  кото-

рой лежал принцип группы: личное «Я» раскрывается только в группе. Ей 
принадлежит идея о необходимости взаимопонимания и хорошей психоло-
гической обстановки в коллективе. Она была сторонницей замещения бю-
рократических институтов взаимосвязанными группами, где индивиды са-
мостоятельно  анализировали  бы  проблемы,  принимали  решения  и  вопло-
щали их в жизнь, ибо формализация и рационализация процессов, с ее точ-
ки  зрения,  убивают  творческое  начало.  Поэтому  менеджеры  должны  не 
манипулировать подчиненными, что вызывает ответную негативную реак-
цию,  а  обучать  их.  Фоллет  утверждала,  что  иерархическое  разделение 
между  руководителями  и  подчиненными  искусственно,  власть  должна 
опираться  на  превосходство  в  знаниях.  Она  одной  из  первых  выдвинула 
идею  участия  рабочих  в  управлении;  обосновала  положение  о  конструк-
тивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доми-
нирование,  компромисс,  интеграцию;  была  сторонницей  ситуационного 
лидерства. 

Школа человеческих отношений делала упор на коллектив, который 

представлялся относительно безликой массой, а от этого в условиях даль-
нейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности 
было явно мало. Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнении к ней 
стали  формироваться  поведенческие  концепции,  ставящие  во  главу  угла 
раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каж-
дого работника в отдельности, постановку их на службу интересов органи-
зации.  Одной  из  самых  популярных  поведенческих  концепций  является 
концепция потребностей 

А.

Маслоу

,

 в которой он разделяет человеческие 

потребности  на  физиологические,    потребности  в  безопасности,  социаль-
ные, потребности в уважении, признании, самоутверждении и потребности 
в самовыражении. 

Поведение человека, по мнению ученого, начинается с удовлетворе-

ния потребности, находящейся на первой, нижней ступени. Когда эта по-
требность  удовлетворяется,  действие  ее  прекращается,  и  начинается  дей-

30 

ствие следующей неудовлетворенной потребности. И так вверх, преодоле-
вая ступень за ступенью.  

В  60-е  годы  в  США  развивается  теория  «человеческих  ресурсов». 

Наиболее видные ее представители 

Д. МакГрегор

 – основоположник тео-

рий «X» и «Y», а также У. Оучи, автор теории «Z».  Сегодня эти теории со-
ставляют  одно  из  важнейших  направлений  развития  теории  управления 
вообще: от «теории X» к «теории Y», а затем к «теории Z». 

Эти теории позволяют прояснить взгляды на человеческую природу 

в менеджменте (таблица 1). 

«

Теория Y

» прививает рабочим мысль об их значимости, в «

теории 

Z

»  рабочие  реально  приобретают  эту  значимость.  Оучи  утверждает,  что 

работа сама по себе не является неприятной, она становится таковой, если 
ограничивает  человека  в  использовании  его  способностей  при  ее  осу-
ществлении.  «

Теория  Z

»  обязывает  работодателя  строить  отношения  до-

верия  со  своими  рабочими,  уделять  внимание  самоуправлению  и  само-
контролю  и  требует  широкой  информации  рабочих  о  положении  дел  в 
компании. Многие гуманистические положения «

теории Z

» легли в осно-

ву философии ведущих, преуспевающих компаний сегодня.  

Таблица 1 – Теории X, Y, Z 

Д. Мак-Грегор 

«Человеческая сторона предприятия» 

У.Оучи 

«Методы организации 

производства» 

«Теория X» 

«Теория Y» 

«Теория Z» 

Рабочий ленив по своей 
природе, он старается 
любым путем избавить-
ся от работы. 

Рабочие от природы в ос-
новной своей массе трудо-
любивы, ответственны, 
жаждут одобрения и под-
держки. 

Рабочие в большинстве 
своем трудолюбивы, от-
ветственны, их необходи-
мо только поддерживать и 
поощрять. 

Большинство рабочих 
необходимо побуждать 
и принуждать трудить-
ся. 

Внешний контроль или 
угроза наказания не являют-
ся единственным средством 
достижения организацион-
ных целей. 

Жизнь каждого работника 
– категория целостная и 
не основывается на раз-
двоении личности. 

Рабочий предпочитает 
быть контролируемым и 
избегать ответственно-
сти. 

Человек может осуществ-
лять самоконтроль и само-
управление и научиться не 
только принимать на себя 
ответственность, но и искать 
ее. 

Творческие условия рабо-
ты не только увеличивают 
производительность тру-
да, но и поднимают пре-
стиж рабочих в их соб-
ственных глазах. 

Рабочий трудится толь-
ко ради того, чтобы по-
лучать денежное возна-
граждение за работу. 

Большинство людей способ-
ны показать высокую сте-
пень воображения, ориги-
нальности и творчества при 
решении организационных 
проблем. 

Чувство раскованности на 
рабочем месте способ-
ствует появлению у каж-
дого лучших человеческих 
качеств. 

Эта теория направлена 
на экономические мо-

Большую значимость для 
менеджмента имеют, так 

Не только и не столько 
техника может обеспечить