Материал: Курс лекций по дисц. ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
21
ческий процесс, который может быть выражен математически. Исследова-
ние управления как процесса привело к широкому распространению си-
стемного (60-е гг.) и ситуационного (70-е гг.) подходов.
2. Школа научного управления
На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли
крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и кон-
центрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты ты-
сячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорого-
стоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основан-
ные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслу-
живания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и
заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам. В этих
условиях стало необходимо коренное изменение модели управления про-
изводством, внедрение иных организационных структур, схем подчинен-
ности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий,
обоснованное стимулирование и т.п. Необходимые предпосылки для пре-
образований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управ-
ления, накопленный в XIX в., и достижения в экономике, социологии и
психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.
Школа «научного управления» сформировалась в 1885-1920 гг. в
США работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбретов, Г. Ганта, Г.
Форда, Г. Эмерсона и др.
Ее основоположником был
Ф.У. Тейлор,
книгу которого «Принципы
научного менеджмента» (1911) считают началом признания менеджмента
наукой и самостоятельной областью исследования.
Тейлор выделил ряд основополагающих принципов менеджмента:
нормирование труда; научный отбор и подбор персонала; необходимость
обучения рабочих стандартным процедурам труда; разделение труда и от-
ветственности между работниками и менеджерами.
Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управле-
нию - это определенная специальность и что организация в целом выигры-
вает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она дела-
ет успешнее всего.
Формулируя принципы нормирования, Тейлор исходил из факта
снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно
найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск
способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он
трудится нормально (такое поведение было названо позже «сопротивление
выработке»).
Детальное изучение отдельных действий, затрат времени на них и
проведение экспериментов позволило Тейлору разработать оптимальные
методы выполнения производственных и трудовых операций («со строги-
22
ми правилами для каждого движения»), нормы времени на них, осуще-
ствить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для
наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно соблюдать.
Нужно иметь в виду, что система мелочной регламентации Тейлора это
многом была обусловлена низкой квалификацией рабочих. Основной
ее смысл был в снижении числа ошибок при выполнении стандартных
операций, облегчении адаптации, мобилизации потенциала человека.
До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась
на самих исполнителей. Они принимали решения об общем плане работы,
способах выполнения отдельных операций, выборе инструментов, матери-
алов и проч. Участие же администрации сводилось лишь к контролю над
ходом работ и результатами. Тейлор полагал, что рабочие в силу своей
неразвитости, лени и медлительности не способны самостоятельно понять
сложной организации производства, рационализировать свой труд. Поэто-
му он ратовал за «почти равное распределение труда и ответственности
между рабочими и управлением», когда администрация берет на себя те
функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабо-
чие».
Тейлор считал, что менеджер должен изучать существующие вари-
анты и вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию дея-
тельности, устанавливать для подчиненных задания, способы их выполне-
ния, время завершения, распределять материальные ресурсы, обеспечивать
их рациональное расходование, мотивировать высокую производитель-
ность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые ре-
зультаты.
В соответствии с рекомендациями Тейлора каждому работнику пла-
нировалось задание, по крайней мере, на сутки вперед, и выдавались кар-
точки с письменными инструкциями об объеме работы (урока), способах
выполнения, применяемых инструментах, сроках.
Мастера как представители администрации, по мысли Тейлора, в те-
чение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять по-
мехи в работе, ободрять. Необходимыми для этого качествами управлен-
цев Тейлор считал: образование, ум, такт, решительность, честность, рас-
судительность, здравый смысл, специальные или технические познания,
физическую ловкость, силу, энергию, здоровье.
Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщатель-
ный отбор людей «на основе установленных признаков», обучение «до
первоклассных рабочих», «сближение рабочих и науки... на основании по-
стоянной и бдительной помощи управления», расстановку на те места, где
они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех лю-
дей, отказывающихся или неспособных усвоить научные методы». Однако
отбор осуществлялся в основном по физическим данным. От рабочих не
требовалось проявления инициативы, суждений, ибо это могло привести к
23
отклонению от стандартов и инструкций. Поэтому идея их обучать и по-
вышать квалификацию, хотя, по сути, и означала интеллектуальную рево-
люцию, но касалась, прежде всего, навыков и сноровки.
Тейлор видел в рабочих иррациональные существа, способные целе-
направленно действовать лишь на основе элементарных стимулов, в
первую очередь денег. Он пришел к выводу, что главная причина невысо-
кой производительности труда заключается в несовершенстве системы
оплаты и поощрения. По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение
приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкрет-
ному человеку, а не месту, которое ют занимает, выплачиваться на основе
единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных
критериев, а не догадок.
Вознаграждением Тейлор
считал и уступки работникам со стороны
администрации, поддержание дружеской атмосферы, а поэтому ре-
комендовал открывать на предприятиях столовые, детские сады, различ-
ные вечерние курсы как средство «для создания более умелых и интеллек-
туальных рабочих». Подобные действия должны были, по его мнению, вы-
зывать у рабочих «добрые чувства по отношению к хозяевам».
Тейлор считал, что интересы предпринимателей и рабочих одинако-
вы, но последние этого не понимают, и пытался с помощью своей системы
их объединить, но его методы лишь усиливали отчуждение. Проблемы
стимулирования ему решить не удалось.
Тейлор выдвинул идею функционального руководства, согласно ко-
торой рабочие должны находиться под контролем восьми руководителей
одновременно, сферы деятельности которых, он разделил на две группы:
планирование и исполнение.
Тейлор сформулировал концепцию управленческого контроля, со-
гласно которой контроль над рабочими должен осуществляться не только
посредством отдачи распоряжений и укрепления дисциплины, но и за счет
создания условий, в которых они были бы лишены малейшей возможности
принятия каких бы то ни было решений о том, каким образом должна вы-
полняться их работа.
Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор своими выводами осуще-
ствил прорыв в управленческой мысли, показав, что управлять можно
научно. Он предложил строгую научную систему управления трудовым
процессом, составными элементами которой являлись:
•
развитие науки о труде, на основе выводов которой люди могут
справедливо
вознаграждаться (под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);
•
проектирование наиболее рациональной организации трудового
процесса;
•
изучение с помощью хронометража затрат времени и
движений
24
(преимущественно молодых, здоровых и добросовестных людей, которые
овладели
типичными операциями); расчет норм выработки на основе эталонной тру-
доемкости
и стимулирование высокими заработками;
•
математический способ расчета затрат времени, ресурсов и проч.;
•
дифференцированная система заработной платы;
•
обоснование концепции функционального руководства;
•
авторитарное руководство, жесткий контроль, наказания;
•
разработка предложений по экономическому стимулированию;
•
максимальная специализация, в том числе и в управлении;
•
некоторые мероприятия в духе патернализма (отношение админи-
страции
•
к рабочим, как к младшим членам семьи, покровительство);
•
разумный отбор и развитие (обучение) рабочего;
•
постоянная и тесная кооперация менеджеров и исполнителей.
3. Школа административного управления
Направленность данной школы - разработка общих проблем и прин-
ципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е
гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как
системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию. При этом орга-
низация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функциони-
рования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализа-
ции деятельности без учета влияний внешней среды. Появилось понимание
того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более
эффективно достигать ее целей.
Основоположник этой школы
А. Файоль
. Согласно его концепции,
изложенной в книге «Общее и промышленное управление» (1910), управ-
лять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать,
контролировать. Объектом интересов Файоля стали организация в целом
и
процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто. Фай-
оль рассматривал управление (в его терминологии администрирование)
как совокупность принципов, правил, приемов, направленных на осу-
ществление предпринимательской деятельности наиболее эффективно, оп-
тимально используя ресурсы и возможности фирмы.
Функционирование любой организации Файоль сводил к следующим
видам деятельности (каждый из которых нуждается в управлении):
технической - осуществление производственного процесса;
коммерческой - закупка всего необходимого для создания товаров
и услуг, сбыт готовой продукции;
финансовой - привлечение, сохранение и эффективное использо-
вание денежных средств;
25
бухгалтерской - статистические наблюдения, инвентаризация, со-
ставление балансов;
административной - оказывать воздействие на работников;
функции защиты жизни, личности и собственности людей.
Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состо-
ящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организа-
ция, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль.
Файоль сформулировал 14 принципов административного
управления:
1.
Разделение труда. Цель разделения труда (специализации работ) -
увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же
усилий.
2.
Полномочия и ответственность. Каждому работающему
должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы
нести ответственность за выполнение работы.
3.
Дисциплина - это, по существу, повиновение, усердие, манера
держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно
установленному между предприятием и его служащими соглашению. Со-
стояние дисциплины в каком-либо социальном образовании всецело зави-
сит от его руководителей.
4.
Единоначалие. Служащему может давать приказания относитель-
но какого-либо образа действия только один начальник. Ни в одном из
случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму
распорядительства.
5.
Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую
цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
6.
Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что
интересы служащих пли группы служащих не должны становиться
выше интересов предприятия. Лицом к лицу здесь стоят две кате-
гории интересов различного порядка, но одновременно заслуживающие
признания;
необходимо
постараться
их
согласовав. Это одна из крупных трудностей управления.
7.
Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть опла-
та исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности
удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
8.
Централизация. Централизация не является системой управления
хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята или отвергнута
в зависимости от взглядов руководителя и от обстоятельств, но в большей
или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или
децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени
централизации, наиболее благоприятной для предприятия.
9.
Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой пе-
редаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между все-