Планирование работы по осуществлению стратегии включает в себя разработку конкретных мер - системы планов с указанием календарных сроков и ответственных лиц. Путем планирования, руководство пытается установить основные направления усилий и принятия решений в отношении обеспечения единства цели для всех работников. То есть с помощью планирования реализовывается единый поток усилий всего персонала из достижения общих целей предприятия. К составу работ по планированию надлежит отнести комплексные управленческие действия, сориентированные на достижение основных показателей стоимости.
Согласно стратегиям и системе планов ее исполнения на основании информации, приобретенной во время контроля реализации стратегии и данных элементарных циклов, происходит оценка стоимости предприятия в целом, то есть определение стоимости предприятия как точки отсчета. На этом основании вносятся изменения в цели относительно их использования.
В преобразующем блоке расширенного цикла реализовываются функции организации, координации и мотивации работ по исполнению стратегий формирования стоимости предприятия.
Организацией работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия - является создание условий для работы всех уровней сотрудников, обеспечения их заинтересованности, развитие механизмов интеграции, координации и взаимодействия служб компании. Синхронность работы на всех уровнях предприятия достигается путем создания рациональных связей между ними. Это возможно благодаря координации работ по реализации стратегии формирования стоимости предприятия.
Координация на уровне расширенного цикла управления допускает направление, координирование усилий работников всех подразделений компании по реализации стратегии формирования стоимости предприятия. Существуют вертикальная и горизонтальная координация. Вертикальная координация деятельности работает в направлении вниз по цепочке распределения полномочий и приведение целей и задач руководителям отделов, обеспечивает взаимосвязь между ними по вертикали. Горизонтальная координация заключается в том, чтобы обеспечить ритмичную и согласованную деятельность предприятия и его подразделений, которые по тем или иным причинам не имеют вертикальной связи.
Мотивация реализации стратегий формирования стоимости компании, включает в себя разработку комплекса мер по стимулированию деятельности персонала, которая направлена на достижение целей предприятия. Эффективная работа предприятия зависит от того, как надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и делает дополнительные усилия, а так же берет на себя инициативу. Все это возможно при развитии систем и рычагов стимулирования, с целью убеждения, в первую очередь управленческого персонала, в необходимости работать на реализацию стратегии формирования стоимости предприятия.
Информационный блок управления осуществляется не только сбор, хранение и обработку информации, но он также следит за выполнением стратегии по формированию стоимости компании. В общей системе правления контроль выступает, как элемент обратной связи. Контроль выполнения стратегий формирования стоимости предприятия, предусматривает сравнение запланированных показателей работы объекта управления с фактически достигнутыми, определение разницы между ними. На основе контроля, как элемента обратной связи, исполняется коррекция принятых ранее решений или планов.
Административные функции элементарных циклов сгруппированы в три блока: решающий, преобразующий и информационно-контрольный. В элементарном цикле управления выполняется функция планирования. Содержание этой функции в элементарном цикле планирует работу по конкретному исполнителю, ресурсам и срокам. Задачи направляются в преобразующий блок для организации порядка работы по определенному исполнителю, сроку, ресурсам, далее мотивация и координация.
Таким образом, компания, ориентированная на рост доходов, увеличение доли рынка, увеличение акционерной стоимости - должна иметь стратегию развития. Стратегия компании включает в себя следующие компоненты:
. Планирование развития, в том числе объем производства и продаж.
. Бюджетирование.
. Оценка рисков.
. Политику по слияниям и поглощениям.
Процесс внедрение системы управления, ориентированной на рост стоимости - довольно долгий и перед началом работы должны быть проанализированы и приняты решения по следующим направлениям:
. Идентифиции процессов, влияющих на стоимость.
. Определения степени влияния каждого фактора на стоимость как отрицательных, так и положительных.
. Определение структурных подразделений, которые зависят от действий изменения в стоимости.
Реализация управления затратами должна начинаться с отслеживания результатов подразделений компании, так как это способствует эффективному установлению процесса управления. Управление эффективностью компании основано на разработке ключевых показателей эффективности для каждого отдела (KPI).
Этот подход будет оценивать каждый отдел компании и его вклад в создание стоимости. Ранее в этом году, в соответствии с одобренной стратегией развития каждого подразделения планируется план работы и показатели, которые он должен достичь. Основные показатели эффективности разрабатываются на основе ожидаемых выгод. Все показатели объединены в одной панели в системе ВБМ, которая показывает вклад каждого подразделения, чтобы создать ценность в компании.
Таким образом, каждый сотрудник может получить наиболее важную информацию в режиме реального времени. Индикаторы компании представлены в наиболее наглядной форме, тем самым достигается прозрачность и эффективность целей каждого подразделения. Неизменно провидится анализ показателей, их сравнение в динамике, что необходимо для обнаружения взаимосвязей между ними. Каждый квартал достижения этих подразделений оцениваются, после чего они получают баллы. Непрерывная оценка и мониторинг результатов отделов, помогают повысить качество работы сотрудников, а так же повысить производительность труда. Каждая компания должна разработать стратегию развития. Обычно такая стратегия разрабатывается на 5-7 лет вперед. Система ВБМ содержит модули для моделирования бизнес-процессов. Эти модули позволяют провести всесторонний анализ развития компании, чтобы построить различные сценарии ее поведения. Они строятся с учетом внутренних и внешних факторов, которые так или иначе влияют на компанию. Во время подготовки сценариев, производится отслеживание причинно-следственных взаимосвязей между показателями.
Для достижения обозначенных в стратегии целей, в компании создается долгосрочный план развития на, примерно, 3 года. Этот план включает в себя задачи, которые стоят перед руководством компании, пути их достижения, а так же источники получения и направления использования финансовых ресурсов.
На основе долгосрочного плана, выстраивается бюджет компании на 1 год. Принципы построения бюджетов одинаковы для всех компаний:
. Фиксации определенного лимита расходов для каждого отдела.
. Разбивка расходов в соответствии с бюджетными статьями.
. Контроль над соблюдением фактических расходов и структурой бюджета.
После составления и утверждения бюджета, он заносится в систему ВБМ которая, впоследствии, автоматизирует процесс бюджета. Автоматизация помогает сокращать время согласования, вводить добавочные сведения по притоку / оттоку денег в момент совершения сделки, делает доступным просмотр исполнения бюджета для всех заинтересованных пользователей в рамках дозволенных им прав.
На данный момент, некоторые предприятия отказываются от составления бюджета. Они предлагают выстраивать своеобразные графики генерирования доходов компании в соответствии со стратегией ее развития предприятия. Они предлагают значительно упростить цепочку соответствия расходов для обеспечения большей свободы директорам департаментов и главному финансовому директору, чтобы внести не только личную ответственность за решения, но и систему поощрений. Все это необходимо для того, чтобы сориентировать сотрудников работать на конечный результат.
Отказ от составления бюджетов обусловлен следующими факторами:
. Бюджетный контроль может препятствовать изменению из-за длительного процесса переговоров и утверждения.
. Трудность в передаче бюджетных расходов от одного периода к другому.
. Жесткий бюджетный контроль может предотвратить введение новых тенденций, диктуемых рынком, которые могут привести к потере расположенности клиентов.
. Ухудшение взаимоотношений с поставщиками из-за просроченных оплат по причине несогласования вовремя расходов с бюджетом.
На основе бюджетного плана разрабатывается денежный поток на месяц. Этот план создается по каждому подразделению в соответствии с одобренным бюджетом, но делается с разбивкой по дням. Основная цель плана денежных потоков - обеспечить ликвидность компании.
Для улучшения эффективности управления предприятием необходимо на постоянной основе сравнивать стратегию развития с текущей деятельностью компании и результатами. Тем не менее, на пути развития в соответствии со стратегией компании, можно столкнуться с многими видами рисков. Поэтому, чтобы увеличить эффективность управления, на предприятие вводится своеобразное управление рисками. Внедрение системы управления рисками диктует нужду выделения основных рисков, которые могут значительно повлиять на финальные результаты деятельности предприятия. Этот процесс включает следующие этапы.
Определение основных рисков. Компании должны изучить все возможные риски, которые могут прямо или косвенно нанести вред компании. Риски вводятся в систему ВБМ, в базу данных рисков.
Исследование влияния степени рисков. Каждый выделенный риск необходимо рассчитать в количественном выражении и определить степень его возможного влияния на ключевые показатели предприятия - капитализацию и прибыль. Для расчета влияния как отдельного риска, так и совокупности рисков, выстраиваются динамические модели. Моделирование рисков производится на основе данных бухгалтерского и управленческого учета, а также экспертных оценок.
Отслеживание рисков. Управленческие решения принимаются на основе двух компонентов: стратегии и риска. Во-первых, принимаемые управленческие решения должны быть сопоставимы с принятой стратегией компании, а во-вторых - риски, сопровождающие данное решение, рассчитываются, исходя из разных возможных сценариев развития компании.
Контроль рисков. Система ВБМ может автоматически построить сценарии и контролировать основные виды рисков. Важную роль в контроле риска играет правильная и актуальная информация.
Широкий спектр инструментов для защиты компании от рисков, постепенно сводит их у нулю. Некоторыми из наиболее популярных инструментов является страхование и хеджирование. Но использование этих инструментов, к сожалению, платное.
Целью ВБМ является создание базы данных, которая сочетает в себе качественные и количественные показатели, на которых строится система сбалансированных показателей для визуализации последствий принимаемых решений и их влияние на стоимость компании. Цель системы ВБМ, во-первых, рассчитать риск изменений в стоимости компании, которая может подвергаться воздействию при принятии определенных управленческих решений, а во-вторых, определение стоимости инструментов, которые могут уменьшить степень влияния возможных рисков для определения стоимости компании. Однако следует помнить, что стоимость страхования этих инструментов зависит от страхуемых рисков и в частности степени страхования. Степень страхования определяется тем, на какую сумму был застрахован риск и какую компенсацию получит предприятие при его приходе относительно стоимости страхуемого риска. Для вычисления сумм денежных средств, которые можно выделить на страхование рисков, необходимо определить средние убытки по данным категориям рисков и страховые премии, а уже только после этого, можно сделать вывод, что некоторые явные риски, которые страхуют все, например оборудование, можно и не страховать, так как страховые премии в несколько раз превышают страховые выплаты. Развиваются и выживают только сильнейшие компании, используя различные способы, в том числе при помощи политики слияний и поглощений. Слияние предприятия начинает планироваться задолго до объявления о таковом намерении официально. Подготовка состоит из приведения внутренних процессов на предприятии к единому знаменателю. Важнейшим элементом при слиянии компаний - это подготовка ВБМ системы. Все это необходимо для более быстрого исполнения операции по слиянию, а также предоставления в срок финансовой отчетности по новой консолидированной компании.
2.4 Организация комплексного учета человеческого капитала на предприятии
Человеческий капитал является одной из наиболее важных и существенных сторон деятельности компании. Увеличить результаты своей деятельности предприятие может напрямую, повысив эффективность деятельности трудовых ресурсов. Формирование учёта деятельности предприятия зависит от показателей комплексного учёта человеческого капитала, этим, в свою очередь, объясняется необходимость данного исследования.
Необходимость организации учёта человеческого капитала обосновывается на определенных принципах, согласно которым люди представляют собой ценность. Также они является производителями материальных ценностей и услуг, которые можно количественно измерить. Отметим, что ценность человека, как производственного фактора зависит от того, как организован производственный процесс и как формируются человеческие отношения в организации. Очевидно, что результат учета человеческого капитала зависит от множества взаимосвязанных факторов, которые в свою очередь определяют методику комплексного учёта человеческого капитала на предприятии.
В мировой практике учёта человеческого капитала, существует несколько основных методов его учёта. Большинство из них исходят из определения количества и состава рабочего персонала, анализа его структуры, анализа деятельности производительных сил, учёта основного рабочего времени, а также факторного анализа. Все данные факторы вместе определяют оценку деятельности человеческого фактора и, в свою очередь, формируют его ценность. Такая методология является общепринятой и в большинстве случаев не подходит для Российских компаний.
Организация учёта человеческого капитала должна производиться с учётом определенных правил. Их содержание включает в себя такие показатели, как структура рабочего персонала и его методологическая организация. Несмотря на определенные понятия в сфере учета человеческого капитала, универсальной методики, способной наиболее полно организовать комплексный учет человеческого капитала, на данный момент не существует.
В структуре капитала фирмы важную роль играют признанные активы индивидуального человеческого капитала (патенты, авторские свидетельства, ноу-хау и др.), фирменные нематериальные активы (товарные марки/ знаки коммерческие секреты и т. п.), организационный капитал, структурный капитал, бренд-капитал и социальный капитал. Национальный человеческий капитал включает в себя социальный, политический капитал, национальные интеллектуальные приоритеты, национальные конкурентные преимущества и природный потенциал нации в целом.
Для полного осознания сущности человеческого капитала следует в первую очередь обратиться к выявлению сути основных составляющих данного понятия, которые находятся на стыке гуманитарных и экономических наук: человек и капитал.
Человек, являясь физическим существом, в то же время является существом общественным, поэтому нельзя сводить человека к экономическим категориям. Человек - это носитель определенных природных и индивидуальных способностей, талантов, которыми его наделила природа и развило общество. На развитие качеств и способностей, человек расходует определенные физические, материальные и финансовые ресурсы. Природные способности и приобретенные общественные качества по своей экономической роли сопоставимы с природным ресурсом и физическим капиталом.