Дипломная (вкр): Концепция управления стоимостью предприятия и ее использование в условиях России

В настоящее время проблемой многих крупных предприятий, является отсутствие гибкости в проведении финансовой политики, финансирования организации из-за большого размера и отсутствия способности выявлять потенциал для роста в каждой области (по каждому проекту), вызванные консолидацией информации по всем направлениям деятельности. Разукрупнение позволит сформировать подобные документы индивидуально по всем направлениям.

Далее, рассмотрим группу факторов, влияющих на капитализированною стоимость бизнеса с точки зрения изменений в совокупном риске предприятия.

Анализ влияния рисков на стоимость компании должны быть рассмотрены из следующих позиций:

. Ключевая фигура в руководстве или качество руководства. Этот компонент, конечно, очень сильно влияет на стоимость бизнеса, так как этот фактор часто имеет непосредственное влияние на решение как производственных и маркетинговых вопросов и формирования структуры капитала (в частности, случай заемного капитала).

. Финансовая структура. Финансовая структура компании состоит из собственных и заемных средств в определенном соотношении. В этом случае речь идет о корреляции в рамках финансового анализа, рассчитанных показателях по предприятию со среднеотраслевыми значениями. Соответственно, изменения в структуре источников также будет иметь возможность влиять на финансовые показатели.

. Размер компании. Преимущество крупной компании в более легком доступе к финансовым рынкам и относительная стабильность. В то же время для потенциального инвестора наиболее информативным показателем будет стоимость чистых активов. С ростом чистых активов снижается компонент общего риска.

. Диверсификация клиентуры. Основным методом анализа диверсификации клиентуры можно считать метод концентрации. Основа этого метода основана на расчете суммарных коэффициентов концентрации. Эти факторы, помимо всего прочего, учитывают степень монополизации рынка. Они показывают долю доходов, относящаяся к определенному количеству крупных потребителей.

. Диверсификация территориальная и производственная. Диверсификация производства - это производство товаров и предоставление услуг компанией, которые относятся к различным секторам и подотраслям. Компания считается диверсифицированной только тогда, когда денежные средства (доходы), полученные из различных областей деятельности, сопоставимых по величине. Кроме того, доходы от различных секторов бизнеса должны слабо коррелировать, то есть они не быть взаимосвязаны. Стабильность более диверсифицированного предприятия, при прочих равных условиях, очевидно выше, чем у менее диверсифицированного. К тому же алгоритму относится территориальная диверсификация, которая накладывается на производственную.

Также следует выделить эффект снижения риска и повышения устойчивости бизнеса. Этот эффект может быть достигнут во время разделения и выделения бизнеса. Сутью этого эффекта является способность переноса рисковых сделок или событий во вновь создаваемое предприятие.

Следующей группой факторов, воздействующих на размер стоимости бизнеса с позиции сочетания микро- и макроэкономических позиций, имеющих как внутреннюю, так и внешнюю природу по отношению к предприятию.

Эти факторы являются универсальными и влияют на все организации различных форм собственности и размеров, в том числе:

. Спрос на продукцию и, как следствие, бизнеса. Он выражается в предпочтении потребителей, которые анализируют деятельность предприятия с точки зрения соотношения «доходность - риск», а также его ликвидности, то есть возможность перепродажи без существенной потери в стоимости.

. Доход от продажи бизнеса. Доход, который может получить собственник объекта, в зависимости от рентабельности операций, которые могут быть охарактеризованы денежным потоком.

. Риск доходов, выражающийся в возможности достижения плановых значений денежных потоков.

4. Временной разрыв между моментом вложения средств со стороны инвесторов и получением доходов.

5. Контроль. Этот фактор имеет важное значение, так как он касается правового вопроса. Т.е. возможности осуществлять свои права в качестве нового владельца.

6. Ликвидность. При этом рассматривается возможность продажи активов предприятия при наличии ограничений, свойственных данному бизнесу.

7. Соотношение спроса и предложения. Это соотношение можно рассматривать как ключ, потому что рост спроса на рынке всегда приводит к положительному темпу роста бизнеса. Следует отметить фактор открытости предприятия на рынке.

Таким образом вышеуказанные факторы, влияющие на стоимость бизнеса, носят разнообразный характер и требуют своего рассмотрения в целях максимизации прибыли владельцев бизнеса.

Последней группой факторов, показывающих воздействие на стоимость компании, являются показатели ее бухгалтерской отчетности, по которой во многих случаях руководствуются инвесторы при оценке стоимости бизнеса.

Так, данные факторы, оказывающие влияние на стоимость компании условно разделяют на три уровня. Первый уровень - это величина чистой прибыли и источников финансирования бизнеса. Эти факторы являются "формульными", т. к. определяются из показателей экономически добавленной стоимости и акционерной добавленной стоимости.

Факторы второго уровня разделяются на две группы: факторы, действующие на величину чистой прибыли (выручка, затраты, налоги), и факторы, влияющие на долю акционерного капитала (плата за инвестированный капитал).

Наконец, факторы третьего уровня, которые оказывают значительное влияние на факторы второго уровня.

Из всего этого следует, что главную роль в пределах управления стоимостью предприятия играют факторы, воздействуя на которые менеджмент компании может управлять стоимостью, т. е. наращивать ее во временном диапазоне. Рассмотрим основные факторы, влияющие на экономическую добавленную стоимость и акционерную добавленную стоимость предприятия (рис. 5).

Рисунок 5 - Факторы, влияющие на стоимость компании

Из всего сказанного выше можно сделать вывод, что механизм формирования управления затратами предприятия будет увеличить рыночную стоимость компании, чтобы сделать бизнес более привлекательным для инвесторов. Для этого необходимо постоянно оценивать состояние фирмы, анализировать факторы и показатели его стоимости, а, в долгосрочной перспективе, обеспечить интеграцию разработанной системы с системой бюджетирования, управленческого и финансового учета.

2.3 Внедрение системы управления стоимостью

Система ВБМ (управление на основе стоимости) повышает эффективность конкретной компании, с использованием самых современных методов и опыта других компаний.

Целью ВБМ является создание базы данных, которая сочетает в себе качественные и количественные показатели, на которых можно построить систему сбалансированных показателей, давая наглядное представление о стоимости и эффективности работы компании.

Термин ВБМ используется для обозначения сложных программных продуктов, главной целью которых является эффективное управление стоимостью предприятия. В центре определения концепции управления стоит планирование ресурсов и процессов компании. Система должна быть разработана таким образом, чтобы она удовлетворяла потребности всех подразделений компании и в кратчайшие сроки могла предоставить необходимую информацию.

Одной из основных проблем в реализации системы ВБМ является стандартизация работы всех подразделений, разбросанных географически. Стандартизация позволяет оптимизировать работу компании, сделать процесс реализации похожим, что создает возможность использовать один и тот же стандартный документ в различных подразделениях компании. В тоже время выходные данные по подразделениям будут подаваться в стандартной форме, выраженные в сопоставимых единицах, что позволит в течение короткого времени сравнить эффективность структурных подразделений компании, упростит работу планировочного и аналитического отделов.. Предприятие будет представлено на рынке как единое целое, что в свою очередь повысит ее прозрачность и соответственно увеличит ее привлекательность для акционеров и степень капитализации.

В режиме реального времени ВБМ дает возможность использовать необходимую информацию, в результате действия единой базы данных. Это преимущество повышает уровень контроля в компании, открывает или закрывает доступ сотрудников к информации, упраздняет права на видимость только той информации, которая необходима для данного сотрудника, повышает качество информации для принятия решений управляющим.

При непосредственной помощи ВБМ систем, становится возможным обеспечить взаимодействие, как между департаментами компании, так и с внешними ее партнерами. Внутри компании это взаимодействие позволяет строить различные отчеты, используя данные всех подразделений компании без исключения, а так же отслеживать динамику компании в онлайн режиме.

Говоря о проблемах, с которыми сталкиваются компании при реализации системы ВБМ, стоит отметить важную роль финансовых директоров в осуществлении внедрения системы ВБМ.

Как известно, основными задачами финансовой службы является увеличение рыночной стоимости компании, а так же повышение прибыли. Эти две цели ставятся превыше всего перед акционерами и финансовыми директорами директора. Для достижения вышеуказанных целей, финансовый директор должен, как правило, преодолеть ряд проблем практически в любом среднем и, особенно, крупном предприятии, имеющих филиальную сеть.

Во-первых, необходимо достичь полной прозрачности выполняемых бизнес-процессов. Процессы должны быть прозрачными и понятными не только для отечественных, но и для заинтересованных внешних пользователей в рамках данных им и необходимых, по мнению руководства компании, полномочий. Уровень прозрачности играет важную роль и имеет значительное влияние на положение компании на рынке. Из-за постоянно происходящих скандальных разбирательств в крупнейших и самых известных компаний, во многих странах законодательство вносит изменения в правила бухгалтерского учета, отчетности и аудита, чтобы снизить мошенничество и с целью повышения прозрачности в деятельности крупных компаний.

Во-вторых, важно, чтобы существовал рост доверия к компании на рынке инвесторов, акционеров, кредиторов и т.д. Это принесет такие преимущества, как:

. Повышение ликвидности ценных бумаг.

. Увеличение сумм и снижение процентных ставок по кредитам.

. Продажа товаров контрагентам по договорам с последующей оплатой.

В-третьих, необходимо увеличить отдачу от инвестиций в информационные технологии. В настоящее время внедрение нового программного обеспечения по управлению бизнесом, требует довольно больших инвестиций и времени. Финансовые директора должны оправдать рентабельность и целесообразность такого внедрения. Доказательства основаны на двух основных принципах: скорость возврата и доходности. Для расчета эффективности применяемых действий, существуют следующие коэффициенты:

. Показатель возврата инвестиции.

. Общая стоимость владения.

. Анализ эффективности затрат (анализ затрат и выгод).

Рентабельность инвестиций и экономической эффективности рассчитываются на основе общей стоимости владения системой. Тем не менее, необходимо принимать во внимание тот факт, что чем больше людей работают в единой системе, тем выше будет общая стоимость владения, но существуют и преимущества такой системы, обеспечивающей единое информационное пространство, что бесспорно больше и выше. Именно поэтому решение о внедрение системы ВБМ и подбор программного обеспечения занимает так много времени.

В-четвертых - это необходимость упрощения внутренних бизнес-процессов, это может быть достигнуто путем изменения структуры предприятия. Упрощение внутренних процессов - это цель в любой компании. Реализация этой задачи нужно подходить со всей ответственностью к ее реализации, поскольку изменение устоявшихся процессов, приводят к уменьшению подразделений, а также к сокращению числа сотрудников. Кроме того, в последние годы наблюдается тенденция к передаче некоторых функций на аутсорсинг.

Решение вышеперечисленных вопросов является жизненно важным для любой компании, стремящейся повысить свою ценность и сделать все бизнес-процессы внутри компании более эффективными за счет внедрения новейших технических средств. Компания состоит из многих единиц, соответственно, в каждом блоке происходит несколько бизнес-процессов, которые должны быть приняты во внимание при воплощении в жизнь системы ВБМ.

Как вы знаете, качество и эффективность системы зависит не только от набора множества возможных функций, которые система способна выполнять и реализовывать, но и от гибкости системы, ее адаптации к существующим процессам в компании. При внедрении ВБМ системы реализовывается, с одной стороны, ее анализ управляющим составом компании, оценка ее перспектив и возможностей, с другой - анализ текущих бизнес-процессов разработчиком системы ВБМ. В результате должна получиться некая промежуточная система, с учетом специфик функционирования предприятия.

Следует отметить, что в некоторых случаях есть процессы, в которых система ВБМ не работает, однако параллельно может работать дополнительное программное обеспечение. В этом случае программа должна быть вторична, по отношению к системе ВБМ, предусмотрев обмен информацией между системой и программами.

За внедрение системы в компанию, отвечает финансовый директор и директор по информационным технологиям. Финансовый директор должен взять на себя ведущую позицию в отношении реализации и возможного изменения существующих бизнес-процессов в структуре компании. В связи с этим, примерная схема системы ВБМ для предприятия может выглядеть так, как показано на рисунке 6.

Финансовый директор стремится получить максимальную пользу от изменений, происходящих в компании. Эти изменения должны повлиять как на качественную работу компании, а именно эффективность внедрения новых методов операций по обработке, так и количественные - расходы на оплату труда и скорость проведения одной операции.

Введенная система ВБМ, всегда должны иметь определенную управленческую цель.

Рисунок 6 - Система управления стоимостью предприятия

Очевидно, что интеграция ВБМ систем, направлена на повышение акционерной стоимости, но для достижения этой стратегической цели необходимо строго определить тактические цели.

Тактические цели при управлении стоимостью предприятия, определяются характером операций с имуществом ради увеличения стоимости предприятия и заключаются в таких действиях, как:

1. Повышении эффективности текущего управления предприятием.

. Покупки / продажи бизнеса.

. Реорганизации и ликвидации предприятия.

. Разработки стратегии развития предприятия.

. Страховании, в течение которого необходимо определить стоимость активов в преддверии потерь.

. Планировании инвестиций.

. Финансовых решения.

Для реализации этих целей разработана стратегия формирования стоимости предприятия, которая представляет собой различные способы достижения целей. Эта стратегия должна быть представлена ​​в виде набора ресурсов, инструментов, принципов, правил и методов работы предприятия, которые направлены на максимизацию стоимости предприятия. На этом этапе, опираясь на значения стоимости предприятия, существует возможность разработки средне и долгосрочной стратегии.