Дипломная работа: Кадровая политика и механизмы ее реализации на примере АО «ПО «Севмаш» (КСП)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
ции и затрудняет кадровой службе набор кандидатов, набор сотрудников в АО
«ПО «Севмаш» обычно осуществляется двумя способами: путем массового ре-
крутинга - при поиске большого количества сотрудников, преимущественно
работавших по данной специальности и должности, поскольку их круг профес-
сиональных навыков четко очерчен; при помощи рекрутинга - поиск квалифи-
цированных специалистов из числа кандидатов на должность с опытом работы
и определенными навыками для должности; при помощи внутреннего рекру-
тинга - по рекомендациям действующих работников АО «ПО «Севмаш».
Поиск сотрудников ведется преимущественно посредством в сети Ин-
тернет, анализируя анкеты на различных специализированных рабочих сайтах.
Таким способом менеджерам по персоналу достаточно сложно найти хороших
специалистов, но при этом имеют огромное желание развиваться, тем не менее,
это не делает их профессионалами.
Для решения вопроса с набором кадров и оптимизации данного процесса
рекомендуем применять определенные технологии и методы.
1.Установить тесные связи с учебными заведениями, что на данный мо-
мент отсутствует. Такую взаимосвязь можно осуществлять посредством прове-
дения брифингов со студентами последних курсов подходящих спе-
циальностей, преимущественно в сфере рабочих специальностей. Такого рода
мероприятия позволят привлекать на работу дипломированных специалистов.
2.Кроме того, с целью совершенствования процесса набора сотрудников,
также посредством сотрудничества с учебными заведениями, проводить так
называемое профильное обучение. В данном случае подразумевается, что АО
«ПО «Севмаш» выбирает наиболее успешных студентов на потоке и оказывает
им поддержку в процессе обучения путем предоставления базы практики с га-
рантией последующего трудоустройства. В результате на период выпуска из
учебного заведения у АО «ПО «Севмаш» будет уже готовый специалист, не
требующий адаптации и дополнительного обучения, а способный приступить к
выполнению своих прямых обязанностей.
3.Также с целью мотивации студентов и гарантированного получения
55
работника к себе в команду, АО «ПО «Севмаш» может выплачивать стипендию
дополнительно к стипендии от учебного заведения за высокие показатели по
результатам экзаменов. Как правило, из всего потока студентов, лучшими явля-
ются лишь 3-4 человека, так можно выплачивать 3 студентам стипендию один
раз в полгода в размере 3 000 руб.
4.Так же можно применять хедхантинг - переманивать работающих спе-
циалистов (преимущественно «звезд») из других предприятий-конкурентов.
Каждое предприятие имеет в своем штате так сказать «особенного» специали-
ста, профессионала своего дела, который приносит организации большой объем
прибыли в одиночку, порой даже значительно опережая своих коллег. Не ис-
ключением, конечно, являются и предприятия - конкуренты, которые зачастую,
чтобы удержать такого сотрудника, выстраивают с ним работу на особых усло-
виях. С целью привлечения такого сотрудника к себе на работу, стоит разрабо-
тать предложение, которое будет содержать в себе условия лучшие, чем те, на
которых он работает в данный момент. Предложение должно заинтересовать
работника и он не сможет отказаться от него, так у АО «ПО «Севмаш» появит-
ся профессионал, способный не только качественно работать сам, но и обучить
мастерству других работников.
5.Для того чтобы оптимизировать процесс отбора сотрудников из канди-
датов на вакантную должность в АО «ПО «Севмаш», рекомендуется применять
следующие методы.
5.1Проведение брифингов чаще. Следует проводить первоначальное со-
беседование два раза в неделю (сейчас это осуществляется один раз в неделю) и
на 6-8 кандидатов, вместо 8-12 человек. Это позволит повысить качество обще-
ния в процессе собеседования и выявить все профессиональные стороны кан-
дидатов. Кроме того, так на стадии первого общения можно отсеивать большее
число не подходящих кандидатов на должность и не тратить время руководите-
лей групп впустую.
5.2.Сбор рекомендаций. На стадии отбора сотрудника из числа кандида-
тов сотруднику кадровой службы следует связаться с рекомендованными со-
56
трудниками кандидатом с прежнего места работы и узнать: качества работы че-
ловека на занимаемой ранее должности, почему был уволен, его личные какие-
то характеристики. Такой метод позволит больше узнать о кандидате и опреде-
лить уровень его честности. Кроме того, можно проманиторить страницы кан-
дидата в социальных сетях, так как в виртуальном мире можно много узнать
интересного и полезного.
Все эти рекомендации позволяют улучшить процесс набора и отбора со-
трудников в АО «ПО «Севмаш», а также способствуют повышению професси-
онального уровеня предприятия за счет привлечения на работу специалистов с
образованием и должным опытом.
Стоит помнить, что процесс набора и отбора персонала не заканчивается
лишь на стадии согласия кандидата и руководителя о сотрудничестве. Некото-
рые кандидаты еще отсеиваются на стадии адаптации, ввиду не только причин
не прохождения испытательного срока по инициативе руководителя, но и по
причине отказа от сотрудничества самого работника.
Обращаясь к результатам SWOT-анализа, проведенного ранее, отметим,
что в АО «ПО «Севмаш» часто слабыми сторонами являются: недостаточная
эффективность обучения персонала, а также недостаточная компетенция
наставников.
Итак, для того, чтобы оптимизировать процесс адаптации новых сотруд-
ников в компании, рекомендуем провести определенные мероприятия.
1.Обучение наставников. Труд наставников включает два типа деятель-
ности: профессиональный и педагогический. К выполнению профессиональных
функций наставники предприятия подготовлены хорошо, а вот к выполнению
педагогических функций по профессиональному воспитанию и обучению мо-
лодых специалистов многие просто не готовы и не имеют должной квалифика-
ции. Так для решения такого вопроса необходимо провести обучение наставни-
ков при помощи системной модели, так сказать группового обучения. Такое
обучение повысит квалификацию наставников и тем самым повысит конкурен-
тоспособность компании. Обучение наставников можно провести своими сила-
57
ми без привлечения на то специалистов.
2.Увеличить срок обучения. С целью оптимизации процесса обучения на
стадии адаптации, рекомендуем увеличить срок обучения нового сотрудника до
месяца (в настоящий момент срок обучения равен 2 недели).
3.Проводить оценку кандидатов чаще. Поскольку в течение трех недель
основной задачей у кандидата является впитывать материал, который ему дают,
то необходимо проводить периодически оценку того, как этот материал их
осваивается, выявить его интерес к должности и уровень самостоятельной под-
готовки. По итогам оценки кандидата руководителям стоит заполнять лист
оценки и тем самым устанавливать, соответствует ли он вакантной должности в
АО «ПО «Севмаш».
4.Поощрение наставников. Ввиду наличия в АО «ПО «Севмаш» системы
наставничества, то для оптимизации такого процесса рекомендуем разработать
Положение о премировании наставников. Данное Положение должно быть
предусмотрено премированием наставника при условии, если работник успеш-
но пройдет испытательный срок в три месяца. От эффективности труда новичка
будет зависеть размер премии. Данное положение позволит более быстрому
вливанию в коллектив, адаптации новых сотрудников, а также поспособствует
его эффективной работы и работы его наставника, ведь насколько ответственно
подойдет к этому наставник, такую премию он и получит.
5.Система оплаты для новичка. Быстрой адаптации новых сотрудников
всегда влияет мотивация. В данном случае необходимо разработать такую си-
стему оплаты для новичков, которая предусматривает повышение их уровня
оплаты труда за результаты его деятельности в период испытательного срока.
То есть, если сотрудник выполняет установленный план быстрее, то он уже ав-
томатически входит в штат и для этого его испытательный срок сокращается.
Это позволит улучшить результаты деятельности новых сотрудников и их ско-
рой адаптации.
Таким образом, разработанные мероприятия позволят улучшить процесс
профессиональной адаптации новых сотрудников в АО «ПО «Севмаш»,
58
уменьшить текучесть кадров, а также снизить затраты на обучение новых со-
трудников, поскольку не будут требоваться новые сотрудники, потому как штат
будет полон.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Проведем обоснование эффективности предложенных мероприятий.
Первое мероприятие – разработка системы мотивации. В рамках моти-
вационных мероприятий рекомендуется проводить: поощрения для сотрудни-
ков отличающихся активностью; денежно поощрять сотрудников вносящих ра-
циональные предложения по улучшению работы в направлении своей деятель-
ности; стимулировать работников методами нематериальной мотивации по-
средствам награждения работников различными грамотами; денежно поощрять
особенных студентов-практикантов.
В таблице 15 представлены затраты на проведение мотивационных ме-
роприятий.
Таблица 15
Затраты на проведение мотивационных мероприятий
Критерий
Затраты
на ед.,
руб.
Годовой
бюджет,
руб.
Поощрения для сотрудников, отличающихся актив-
ностью
3000
12000
Денежное поощрение сотрудников, вносящих раци-
ональные предложения по улучшению работы це-
ха/предприятия
4000
16000
Затраты на моральное стимулирование работников
(награждение различными грамотами; присвоение
званий (например, «Лучший работник года»); раз-
мещение на доске почета фотографий лучших ра-
ботников
-
15000
Денежные выплаты студентам-стажерам
3000
18000
Итого
61000
Разработка системы эффективной мотивации потребует затрат в размере
61000 руб.
Второе мероприятие - разработка системы привлечения и отбора кад-
ров. Затраты будут включать в себя: затраты на размещение объявлений, затра-
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/8883