При разработке новой структуры управления необходимо исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления, которая должна соответствовать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.
Важно также учесть, что изменение организационной структуры часто влечет
за собой передел власти и влияния в компании, возможности управлять и
распоряжаться ресурсами. Эта интервенция по сути своей исключительно
конфликтна, болезненна, поскольку затрагивает интересы очень многих ключевых руководителей.
Именно поэтому зачастую правильно спроектированные оргструктуры терпят фиаско и
лишь приумножают проблемы организации. Мы считаем, что ключевым фактором успеха
во внедрении новой организационной структуры является достижение договоренностей
между менеджерами. Новая конфигурация ответственности и полномочий должна быть
результатом договоренности, разделяться сотрудниками и признаваться ими
справедливой.
.4 Проведение организационных изменений
На данном этапе осуществляется непосредственное обучение сотрудников работе в новых условиях, ликвидация непонимания со стороны персонала, доработка или составление новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую целесообразно производить по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.
Проведение изменений в жизнь является весьма сложным комплексом процессов и процедур, которые направлены на внедрение и проведение перемен в компании. При этом важно понимать следующие моменты:
- важно учесть, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
- данный процесс следует рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю компанию;
- структурная перестройка касается интересов многих людей, поэтому нужно уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании;
- существенной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее предприятия;
- это главным образом длительный процесс, занимающий довольно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен.
При проведении мероприятий по внедрению организационных изменений можно применить метод организационного моделирования, который базируется на применении определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Согласно данной методике в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. После этого определяют периодичность и характер этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На базе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) определяют численность персонала, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
Пожалуй, одним из важнейших параметров при воплощении в жизнь изменений является скорость его проведения, который должен учитываться в качестве основного при выборе стратегии. Данный подход обрел название «стратегического континуума». Необходимо стремиться к тому, чтобы эффективное управление стратегическими изменениями реализовывалось как часть общей стратегии этих изменений. Согласно выбранной стратегии применяются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (Приложение А). При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, руководители при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.
В процессе внедрения изменений центральное место принадлежит руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации, стратегические перемены. Также ключевую роль в инициировании и реализации перемен играют высшие менеджеры, поскольку они отвечают за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их реализации. В силу этого, очень существенное значение приобретает выбранный стиль проведения изменений в организации (Приложение Б). Именно они формулируют видение и помогают персоналу увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.
Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.
Внедрение организационных изменений довольно непростое дело. Предполагаемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. Поэтому внесение организационных изменений и все попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны проходить на фоне понимания необходимости и природы требуемых изменений и определенных методов их проведения со стороны начальников и исполнителей, т.е. всего персонала. Учитывая это, менеджерам-преобразователям можно дать следующие рекомендации:
ð Реализовывать нужно только необходимые и полезные изменения.
ð Следует рассматривать процесс преобразований в компании как долгосрочный.
ð Следует проводить именно эволюционные преобразования.
ð Персонал должен быть готов к непрерывным изменениям, овладению новыми навыками.
ð Нужно стараться привлекать в процесс реализации изменений работников, что позволит снизить сопротивление.
ð Подбирать следует только адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
ð Внедряемые изменения должны быть выгодны сотрудникам.
ð Важно идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
Итак, организационная структура управления предприятием представляет собой единая совокупность объединенных между собой информационными связями элементов управленческой сферы предприятия и объектов управления. Это модель системы управления организацией, которая содержит в себе вертикальные и горизонтальные связи на всех уровнях управления, различные функции управления, а также систему взаимодействия всех структурных подразделений на каждом из этих уровней. Исходя из конфигурации структурных подразделений и уровней управления, выделяются линейный тип, функциональный, линейно-функциональный, матричный, дивизиональный и множественный типы организационных структур. Ключевыми характеристиками организационных структур управления являются членение на подразделения (отделы, секторы и т.д.), подотчетность и подчиненность. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.
Существующее многообразие организационных структур вызвано спецификой деятельности, характером и сложностью производимой продукции, масштабом предприятия, уровнем дифференциации и его территориальным расположением. В ходе исследования данной проблемы, стало очевидным, что методика исследования и проектирования структур управления должна основываться: во-первых, на научных принципах управления, а во-вторых, должна также учесть личностные качества и опыт менеджеров, которые должны отлично понимать возможности предприятия и те нормы, которые регламентируют деятельность всех его подразделений. Совокупность этих норм, требований и возможностей доказывает важность системного подхода к проектированию либо улучшению организационных структур управления и к созданию методики с достаточным уровнем детализации этапов управления.
В ходе исследования были выявлены несовершенства и преимущества отдельных типов организационных структур управления, где каждая структура отличается своей эффективностью. Все они могут иметь место на разных этапах развития предприятия, сменять и комбинировать друг с другом, но главное сегодня - чтобы структура организационного управления предприятия при необходимости своевременно перестраивалась или была гибкой, способной к адаптации в условиях постоянных изменений нестабильной внешней среды.
Интересным является тот факт, что в нашей стране, исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в экономике породило и характерную породу руководителей: весьма авторитарных, но и в меру демократичных. Эти руководители искусно используют в работе специалистов функциональных служб и непосредственно руководят ключевыми подразделениями. Обыкновенно, большинство наших менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. При этом ошибочно будет говорить, что такое поведение наших руководителей и подобные структуры устарели. На сегодняшний день, можно с уверенностью утверждать, что в условиях повышенной неопределенности и экономической нестабильности эти структуры зарекомендовали себя оправданно твердыми, устойчивыми, и жизнеспособными в экстремальных условиях.
Сегодня, в условиях спада, вызванного экономическими санкциями против
России как никогда важна проблема повышения эффективности управления
предприятиями. Этого можно достичь посредством выбора рациональной
организационной структуры для предприятий и их подразделений, определения
приемлемого уровня централизации и децентрализации управления. Выбор методики
совершенствования структуры управления должен осуществляться в зависимости от
производственных условий и исходя из наличия ресурсов, характера стоящих
проблем, квалификации менеджеров и исполнителей, уровню обоснованности
нормативной и методической базы и прочих моментов. В практической реальности,
обычно, применяется сочетание различных методов, которые дополняют друг друга.
|
№ п/п |
Понятие |
Определение |
|
1 |
Абстрагирование |
отвлечение от тех или других сторон, свойств, связей объекта исследования с целью выделить те существенные признаки, которые интересуют исследователя. |
|
2 |
Анализ |
метод исследования, характеризующийся выделением и изучением отдельных частей объектов исследования. |
|
3 |
Диагностика систем управления |
исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. |
|
4 |
Достоверность результатов исследований |
обоснованность, доказательность, бесспорность тех или иных элементов, статистическая надежность полученных результатов. |
|
5 |
Закрытые системы |
системы, которые не обмениваются ни веществом, ни энергией, ни информацией с окружающей средой. |
|
6 |
Комплексное исследование |
это тщательно организованное объективное измерение, сбор, анализ и распространение информации, позволяющее более эффективно использовать возможности за счет своевременного выявления и решения проблем. |
|
7 |
Менеджер исследовательского типа |
современный руководитель, владеющий методологией научного исследования, который может самостоятельно анализировать систему управления организацией и реализовать конкретные инновационные предложения по ее совершенствованию. |
|
8 |
Метод сравнения и аналогий |
применение при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями |
|
9 |
Метод структуризации целей |
предусматривает количественное и качественное описание, сроки достижения и анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей системы управления. |
|
10 |
Научный метод |
совокупность приемов и операций практического и теоретического познания действительности. |
|
11 |
Организационная структура управления |
представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе выработки, принятия, обоснования и реализации управленческих решений. |
|
12 |
Параметрический анализ системы |
многовариантный анализ, направленный на изучение влияния внешних и внутренних параметров системы на качество ее функционирования, определяемое с помощью прямых и косвенных критериев качества, конечной целью которого является выявление областей в пространстве параметров, обеспечивающих приемлемое качество системы. |
|
13 |
Система управления |
совокупность взаимосвязанных управляющих и управляемых элементов, которые находятся во взаимной зависимости и постоянно взаимодействуют друг с другом для достижение единой общей цели. |
|
14 |
Экспертный метод |
методы принятия управленческих решений, которые применяются для разработки и обоснования решений в условиях дефицита информации. |
1 Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 368 с.
Баранов В. В., Зайцев А. В., Соколов С. Н. Исследование систем управления; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 216 c.
3 Борисенко М. М. Учебное Пособие "Системный анализ объекта управления и разработка интегрированных систем управления технологическими процессами"; Вита, Либрис - Москва, 2011. - 209 c.
Бородакий Ю. В., Лободинский Ю. Г. Основы теории систем управления. Исследование и проектирование; Радио и связь - Москва, 2009. - 256 c.
Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010.
6 Катернюк А. В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование; Феникс - Москва, 2009. - 320 c.
7 Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. - 2-е изд. - М.:ЮНИТИ, 2003. -471 с.
Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - М.: Логос, 2011. - 224 с.
Семиков В. Л., Ушаков В. Д. Теория организации. М.: Рид Групп. - 2011. - 368 с.
Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА, 2010.
Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2011.
Фрейдина Е. В. Исследование систем управления; Омега-Л - Москва, 2013. - 368 c.
Чернышев Л. А., Ковалев Р. Н. Исследование систем управления. Учебное пособие; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 294 c.