Курсовая работа (т): Исследование организационной структуры управления

Исследование организационной структуры управления

Основные данные о работе

Введение

Проблема. Как сказал один из влиятельнейших теоретиков менеджмента прошлого века - американский учёный, экономист, и педагог П. Друкер, - успехи страны на 80% определяются не природными ресурсами, не экономикой или технологиями, даже не одаренностью народа, а эффективностью управления. В современных условиях особо пристальное внимание должно быть сосредоточено на эффективности системы управления организациями. Это особенно важно в эпоху замедления экономического роста, ухудшения инвестиционного климата, ужесточения экономической политики в России, что вызвано введенными против нашей страны экономическими санкциями. Многие предприятия столкнулись сегодня с большими трудностями, поэтому нужно приспосабливаться к новым условиям и повышать эффективность своей деятельности, которая во многом определяется рациональностью имеющейся организационной структуры управления.

Тема работы: «Исследование организационной структуры управления».

Актуальность. Сегодня мы также наблюдаем возникновение новых, постоянно усложняющихся форм организации управления на предприятиях, имеющих дифференцированную систему вертикальных и горизонтальных связей. Рациональное распределение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей на любом предприятии служит неизменным залогом их эффективного развития. Сегодня одной из самых типичных причин закрытия фирм является их слабая и несовершенная организационная структура управления. При этом совершенство структуры управления в такое сложное время проявляется в их гибкости и способности приспосабливаться. Необходимость перепроектирования устаревшей структуры управления многих предприятий в новую более гибкую и антихрупкую структуру - вот задача №1 для современного бизнеса.

Цель работы: комплексный анализ различных организационных структур управления организациями, элементов этих структур, а также обоснование необходимости проведения их глубокого исследования с целью создания эффективной структуры управления с высокопроизводительной техникой управления процессами.

В соответствии с указанной целью исследования перед автором ставятся следующие задачи:

1)  раскрыть содержание понятия «организационная структура управления»;

2)      изучить классификацию таких структур;

)        рассмотреть особенности различных типов оргструктур управления, их сильные и слабые стороны;

)        исследовать общие принципы проектирования организационных структур управления;

)        поэтапно разобрать метод организационного моделирования как самый распространенный современный метод проектирования;

)        выявить возможные проблемы при проектировании структур управления и способы их решения;

)        сделать выводы.

Основу методологии исследования составят: общенаучные и частные методы, анализ, синтез, обобщение, моделирование, статистические методы, а также штудирование учебной и научной литературы по данной теме, публикации российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам изучения структур управления организациями, диссертации, материалы Интернет-сайтов.

1. Теоретические аспекты организационной структуры управления

организационный проектирование управление

1.1 Понятие организационной структуры

В качестве ядра организационной системы управления выступает ее структура, которая и обуславливает состав подразделений организации, их соподчиненности и взаимосвязи, число уровней управления, систему распределения управленческих решений по уровням. Это ядро представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Эта структура представляет собой скелет управления производственными процессами на предприятии, определяющий практически всю деятельность экономического субъекта как единого целого. Кроме этого она необходима для выполнения общих и конкретных функций управления, обеспечивает сохранность рациональных вертикальных и горизонтальных связей и разделение элементов управления. Таким образом можно определить:

Организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе выработки, принятия, обоснования и реализации управленческих решений.

Горизонтальное разделение управленческого труда на предприятии обуславливается отраслевыми, производственными и пространственными признаками и определяется:

-   пространственным расположением производств;

-       видами производимых изделий;

-       процессами и подпроцессами производства.

Вертикальное разделение управленческого труда обуславливается директивными отношениями, подчиненностью и количеством уровней управления. В целом организационная структура предприятия определяет:

-   членение производственных и управленческих задач по отделам и подразделениям;

-       их полномочия при решении определенных задач;

-       совместное взаимодействие данных элементов.

Формируя структуру распределения полномочий, руководству необходимо определить, какой тип - линейный или аппаратный, представляет конкретный вид производственной деятельности на предприятии. К деятельности линейного типа относится деятельность напрямую связанная с производством, финансовым менеджментом и реализацией продукции предприятия, т.е. все основные функции производственной деятельности организации. Аппаратный тип деятельности является вспомогательным для осуществления основных функций, и определяется в основном стратегией, целями и миссией организации. Другими словами, линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному, тем самым формируется иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь. Аппаратные полномочия формируют консультативный, личный аппарат, где отсутствует подчиненность по нисходящей линии.

Некоторые авторы определяют организационную структуру как элементарный набор способов, с помощью которых производственный процесс сперва расчленяется на отдельные рабочие задачи, а после обеспечивается совместная координация действий, направленная на решение поставленных главных задач. При этом они полагают, что за всевозможными схемами создания эффективной организационной структуры стоит лишь несколько базовых конфигураций. Так, например, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг предложил проектировать организационные структуры посредством опоры на 5 базовых категорий: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Отсюда получается, что любой сотрудник предприятия должен относиться к какой-либо из указанных категорий.

Чтобы скоординировать действия данных элементов структуры возможно применение различных координирующих механизмов, таких как:

-   прямой контроль;

-       стандартизация выпуска (результатов труда);

-       взаимное согласование;

-       стандартизация рабочих процессов;

-       стандартизация (формализация);

-       стандартизация навыков.

Посредством сочетания различных механизмов взаимодействия могут выстраиваться всевозможные формы распределения полномочий внутри предприятия от вертикально-горизонтальной децентрализации (где все имеют власть) до вертикально-горизонтальной интеграции (где один держит все бразды правления). Составные части структуры и механизмы взаимодействия необходимо подобрать так, чтобы была получена внутренняя гармония и слаженность. Однако, особенно важно, чтобы организационная структура фундаментально соответствовала конкретной организационной обстановке - возрасту, размеру предприятия, типу внешней среды, темпам развития, используемой технологии, способам производства продуктов и услуг.

Другие специалисты считают, что организационную структуру должны определять различные процессы. Так, например, бизнес-процессы, обуславливают специфику должности, классификацию и организацию исполнителей работ. При этом персонал для выполнения работ по процессам надо набирать, оценивать и оплачивать посредством соответствующих систем измерения и управления. Здесь системы управления является ключевым фактором, который в целом определяет ценности организации и убеждения ее сотрудников.

Когда организационная структура становится несоответствующей целям организации, когда она уже не успевает адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде, то как следствие, происходит потеря эффективности деятельности всей системы, всего предприятия. Живучесть компании и эффективность ее деятельности во многом определяется тем, насколько она приспособлена к внешней среде, и насколько гибки, мобильны ее структуры, какова ее восприимчивость к нововведениям. При этом следует отметить, что зачастую организации начинающие бороться с бюрократизмом, берутся за дело не с того конца, поскольку дело-то может быть и не в нем. Полное отсутствие бюрократии приводит к хаосу, и уже многие десятилетия она является скрепляющим клеем в компаниях и единственным решением проблемы, связанной с фрагментацией процессов.

.2 Классификация и характеристика типов структур управления

Различным предприятиям характерны и различные типы структур управления, в зависимости от их стратегических планов. Схема организационной структуры управления предприятия определяется статическим положением подразделений, распределением должностей и характером связи между ними. Причем сами эти связи могут быть трех типов: линейными, функциональными и кооперационными. Так вот характер этих связей и определяет основную классификацию типов структур управления в организациях, а именно:

-   линейная;

-       функциональная;

-       линейно-функциональная;

-       матричная;

-       дивизиональная;

-       множественная.

Линейная структура. Данный тип структуры управления характеризуется вертикальной схемой властных полномочий: высший руководитель - руководитель подразделения (линейный руководитель) - исполнители. Здесь каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная структура не предусматривает выделения функций, в ней имеют место исключительно вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. Уже используется довольно редко.

Преимуществами линейной структуры являются: экономичность, конкретность заданий и исполнителей, предельное единоначалие, простота.

Недостатки линейной структуры: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя и среднего уровня управления, затруднена связь между инстанциями, также вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, что приводит к потере общего управленческого интеллектуального потенциала.

Отдельной разновидностью линейной структуры является - линейно-штабная, когда по мере расширения предприятия, всё управление переносится в штабы.

В этих штабах работают сотрудники, не наделенные прямой властью, но при этом, они занимаются консультационной деятельностью и подготовкой управленческих решений.

Функциональная организационная структура. Возникает в ходе значительного усложнения производственного процесса, когда появляется нужда в специализации персонала, цехов, отделов и прочих, когда распределение полномочий и ответственности осуществляется по функциям. Данная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В ней присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Функциональная структура характеризуется членением организации на подразделения, имеющие конкретные задачи и функции. К таким функциям могут относиться производство, исследования, сбыт, маркетинг и другие. Данной структуре характерна вертикаль: руководитель - функциональные руководители - исполнители. Функциональная структура управления производством направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативности при принятии решений. Вполне подходит для предприятий с относительным постоянством внешней среды и небольшой номенклатурой.

Преимуществами являются: сравнительно более высокое качество управленческих решений, углубление специализации, сокращение звеньев согласования и дублирования работ, способность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатками являются: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация; низкая скорость принятия управленческих решений; размытость функций и ответственности функциональных руководителей за общие результаты; конфликтность из-за несогласия с директивами, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная организационная структура. Является ступенчато-иерархической структурой и базируется на "шахтном" принципе построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. При такой структуре управления главные связи - линейные, а дополняющие - функциональные. Линейные руководители низших ступеней управления не подчиняются функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Во многих случаях обеспечивает четкую работу подсистем и является достаточно эффективной.

Преимуществами являются: единоначалие, четкость системы взаимодействия подразделений, разграничение ответственности.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие гибкости системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления из-за строгости процедур и правил; невосприимчивость к изменениям; низкая скорость обмена информацией из-за множества согласований по вертикали и горизонтали; большое количество промежуточных звеньев; затормаживание прогресса управленческих решений.

Дивизиональная организационная структура. Представляет собой структуру с выделенными филиалами или производствами, географически или по областям деятельности. Они используются на крупных предприятиях для устранения недостатков функциональных структур. Главными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Разделение обязанностей осуществляется не по функциям, а по географическим регионам или по виду производимой продукции. Зачастую в таких дивизионах организованы свои подразделения по производству, снабжению и сбыту продукции. При этом значительно уменьшается нагрузка на верхний уровень управления, который занимается лишь стратегическим управлением компании. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность дивизионы, могут функционировать как "центры прибыли" и активно употреблять предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.