Курсовая работа (т): Исследование организационной структуры управления
Дивизионы могут выделяться по различным признакам, формируя при этом одноименные структуры, например:
- региональная структура. Дивизионы организуются на территориях расположения подразделений предприятия, свойственна многим компаниям, действующих на международном рынке и эффективна при географической экспансии (Coca-Cola, Внешэкономбанк и другие).
- организационная структура. Подобные структуры являются очень эффективными для удовлетворения спроса и ориентированы в первую очередь на потребителя и создаются, собственно, для конкретных потребительских групп. В частности они присущи многим коммерческим банкам.
Преимуществами дивизиональных структур являются: хорошая приспосабливаемость к нестабильной внешней среде; достаточно быстрая реакция на изменения; хорошая функциональная координация; повышенное внимание к потребностям покупателей.
Недостатками таких структур являются: дублирование ресурсов в подразделениях; увеличение расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей и координация взаимодействия подразделений.
Матричная организационная структура. Возникают там, где из-за потребности в ускорении темпов обновления продукции возникли программно-целевые (матричные) структуры управления. Эта структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей - линейного и профильного. Особенность матричных структур заключается в том, что в функционирующих структурах формируются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и персонал из других подразделений. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Подобная схема давно применялась в управлении НИОКР, а сегодня широко используется в компаниях, работающих одновременно по многим направлениям. Матричные структуры нашли широкое применение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, медицина, электроника и другие.
Преимуществами матричных структур являются: ускорение внедрения инноваций, интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; достаточная гибкость; личная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатками являются: наличие двойного подчинения; тенденция к анархии; сложность структуры; развитие групповщины; конфликтность; уязвимость в периоды экономических кризисов; отсутствие контроля по уровням управления и разрывы между ними.
Множественная структура. Данная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Имеет место в компаниях, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям. В частности, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Возможно подобное многоструктурное решение со временем будет чаще применяться по следующим причинам: во-первых, управление сложной множественной структурой со стороны основной штаб-квартиры существенно облегчится благодаря современной информационной технологии; а во-вторых, диверсификация компании и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой крупной компании.
Следует также отметить, что такая структура, как корпорация характеризуется как своеобразная система взаимосвязи между сотрудниками в процессе осуществления ими совместной деятельности. Они являются замкнутыми группами людей с ограниченным доступом, авторитарностью руководства, большой централизацией, идентифицирующие себя и противопоставляя другим структурам опираясь на чисто свои корпоративные интересы. Посредством объединения людских и иных ресурсов, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для существования, жизнестойкости и воспроизводства структуры.
Интересным является тот факт, что в нашей стране, исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в экономике породило и характерную породу руководителей: весьма авторитарных, но и в меру демократичных. Эти руководители искусно используют в работе специалистов функциональных служб и непосредственно руководят ключевыми подразделениями. Обыкновенно, большинство наших менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. При этом ошибочно будет говорить, что такое поведение наших руководителей и подобные структуры устарели. На сегодняшний день, можно с уверенностью утверждать, что в условиях повышенной неопределенности и экономической нестабильности эти структуры зарекомендовали себя оправданно твердыми, устойчивыми, и жизнеспособными в экстремальных условиях.
2. Исследование и проектирование структуры управления
.1 Совершенствование организационной структуры управления
В качестве опоры для эффективной структуры управления должно выступать в первую очередь то, чего хочет и что может организация, а также ее структура должна соответствовать тому рынку, на котором она функционирует. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Современность требует от каждой организации, чтобы она была прозрачной, открытой для ее учредителей, менеджеров, персонала. Она должна быть достаточно гибкой, т.е. способной к быстрой адаптации в постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Современная организация должна быть рентабельной, во что бы не стало; ей должно быть легко управлять, т.е. все действия предпринимаемые руководством должны анализироваться и своевременно исполняться.
Исследования показали, что среди отечественных компаний лишь относительно немногие отвечают современным требованиям. Среди типичных недостатков в управлении российских фирм можно выделить следующие. Во-первых, это чрезмерная централизация управления, т.е. замкнутость на «первых лицах» компаний и их подразделений. Во-вторых, это отсутствие долгосрочного стратегического видения и нацеленность на краткосрочные результаты. В-третьих, во многих компаниях наблюдается большое число разного рода «замов» у «генерального» полномочия которых носят пересекающийся и размытый характер. Кроме этого можно наблюдать достаточно низкую квалификацию экономистов и маркетологов, а также постоянные конфликты между менеджерами, владельцами и инвесторами. Также большой проблемой для нас является то, что система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства. И это далеко не полный перечень накопившихся управленческих проблем.
Пути совершенствования организационной структуры управления отечественных предприятий требуют учета всего разнообразия факторов, требующихся для конкретного типа организационной управленческой структуры, поскольку всякий тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект. Здесь наиболее существенными факторами будут являться географическое положение хозяйствующего организации, ее масштаб и уровень разнообразия деятельности, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, технология, динамизм внешней среды, а также стратегические цели компании.
Процесс повышения эффективности и совершенствования организационной структуры управления предприятий предполагает проведение серьезной работы, состоящей из трех основных этапов:
1. Диагностика.
2. Разработка новой организационной структуры.
. Проведение организационных изменений.
.2 Диагностика
Это начальный этап процесса перестройки организационной структуры управления. На данном этапе должно быть проведено комплексное исследование функционирующей организационной структуры управления, обнаружение её слабых мест, вскрытие и фиксирование имеющихся проблем в управленческой структуре. Цель диагностики организационной структуры управления заключается в оценке целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подразделений и выявлении возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами и локальными подразделениями аппарата управления для повышения его оперативности, надежности, экономичности.
При этом всесторонне анализируется структура управления, положений о подразделениях, штатное расписание, система должностных инструкций и прочая регламентирующая документация. Кроме этого на данной стадии исследования является необходимым провести оценку персонала компании на предмет соответствия ее сотрудников требованиям, которые предъявляются к ним в соответствии с их профессией, должностью, образованием, личностными качествами. При этом важно провести исследование распределения (по времени и частоте) различных организационных характеристик: контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, процедур, видам процедур и их направлениям:
- обнаружение однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой;
- раскрытие реальной структуры функциональных, информационных, временных, иерархических, проблемных отношений между начальниками, подчиненными и подразделениями;
- обнаружение главных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;
- определение структуры распределения рабочего времени менеджеров и работников относительно функций, проблем и целей организации.
На данном этапе следует изучить структуру управления компанией посредством сравнения фактических значений надлежащих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Анализ и сравнение данных показателей в дальнейшем позволит поставить точный диагноз, т.е. выявить имеющиеся недостатки и резервы повышения эффективности в деятельности системы управления. На этапе проведения диагностики целесообразно применить метод структуризации целей и экспертный метод. Если произвести группировку управленческих работ по определенным правилам, то это позволит определить проблемные структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели. При этом важнейшими задачами диагностики организационных структур являются:
- Классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур).
- Классификация элементов информационных потоков.
- Классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования.
- Проведение обследования деятельности персонала организации.
- Классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников).
Важно то, что при диагностике структуры управления необходимо провести обследование, как формальной, так и неформальной структуры. При этом исследование неформальной структуры состоит в формировании комплекса работ, который включает наблюдения за групповыми и межличностными отношениями и их изменениями, проведение серий интервью, анкетных опросов и т. д., позволяющих определить морально-психологический климат. Полученные в ходе диагностики рекомендации, должны, с одной стороны, способствовать повышению качественного уровня организационной структуры управления, а с другой - обеспечить большее ее соответствие задачам повышения эффективности организации.
.3 Разработка новой организационной структуры
На данном этапе должен быть составлен составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. Непосредственное составление необходимых документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, значительным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить.
Целью этапа разработки новой структуры управления является разработка модели желаемого состояния организации, которая была бы наиболее эффективна в новых условиях ее деятельности. Описание данного состояния организационной структуры управления находит отражение в следующих документах:
1. Проект организационной структуры;
2. Проект плана проведения организационных изменений;
. Проект штатного расписания;
. Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;
. Проект организационно - функциональной модели.
Новая структура управления должна обладать гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования. Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного проекта.
Моделирование организационной структуры управления следует начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если это вновь создаваемая организация, то это отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Но в случае перестройки имеющейся проблемной структуры - это и ломка привычных налаженных взаимодействий, и сопротивление сотрудников, и трудности с бумажным оформлением процесса. Здесь важно помнить: не надо менять структуру под сотрудников. Это будет тупик. Нужно как бы вновь создать организационную структуру и подобрать сотрудников под нее.
При разработке новой структуры управления целесообразно применять метод сравнения и аналогий, суть которого состоит в применении при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Данный метод предполагает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. При наличии огромного многообразия организационных структур, методов определения численности работников по функциям управления, дефицита квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл позитивную роль. Кроме этого, метод сравнения и аналогий ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.