В отличие от лидера, который выдвигается снизу, руководитель назна- чается официально, извне. Если лидерство связано с неформальной структу- рой группы, то руководство – с официальной, формальной структурой. Рас- смотрим отличительные характеристики лидера и руководителя36 (табл. 2)
Таблица 2
Отличительные характеристики лидера и руководителя
Характеристики лидера |
Характеристики руководителя |
Регулирует межличностные (неофициаль- ные) отношения в группе |
Регулирует официальные отношения в группе |
Лидерство возникает стихийно, это менее стабильное явление, зависит от настрое- ния группы |
Руководитель назначается, избирается, это более стабильное явление |
Система санкций зависит от индивидуаль- ных особенностей и отношений группы |
Обладает более определённой системой санкций |
Решения, касающиеся деятельности груп- пы, более непосредственны |
Процедура принятия решения более сложна, оно может не зависеть от группы |
Лидерство – индивидуально-психологи- ческая характеристика отношений в груп- пе (элемент микросреды) |
Руководство – социальная характеристи- ка отношений в группе (элемент макро- среды) |
Несмотря на явное различие между лидером и руководителем, Р.Л. Кричевский выделяет следующие общие черты. Руководитель и лидер:
выполняют роли координаторов, организаторов членов социаль- ной группы;
осуществляют социальное влияние в группе, только разными средствами;
используют субординационные отношения, хотя в первом случае они чётко регламентированы, во втором – заранее не предусмотрены.
35 Клецина И. Практикум по гендерной психологии [Электронный ресурс].
36 Категории руководителей в зависимости от уровней управления см.: Мещерякова Е.В. Психология управления. – Мн., 2005. – С. 12 – 13.
Рассмотрим теории лидерства.
Согласно теории черт или харизматической теории («харизма» (греч.) – благодать) лидером может быть человек, обладающий врождён- ным набором личностных качеств и определённых психологических черт:
интеллект (выше среднего, но не на уровне гениальности);
инициатива (самостоятельность и находчивость, способность осоз- нать потребность к действию и наличие мотива);
уверенность в себе (высокая самооценка, компетентность и высо- кий уровень притязаний);
фактор геликоптера: способность воспарить над проблемой, над ча- стными ситуациями, воспринимать проблему в более широком контексте;
физическое здоровье;
происхождение из высшего класса;
рост выше либо ниже среднего.
В настоящее время значительное внимание уделяется эмоциональным характеристикам лидера, его эмоциональной компетентности. Считается, что основная задача лидеров состоит в том, чтобы «зажигать» людей, т.е. вызы- вать у них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удаётся вызвать резонанс – лучшие чувства. В отличие от резонансного лиде- ра диссонансный лидер не интересуется чувствами присутствующих и про- воцирует своим поведением и действиями негативные эмоции37.
Недостатком теории черт является то, что в её рамках наблюдается разнобой личностных качеств лидера, выделяемый различными исследова- телями. Кроме того, не всегда человек, обладающий соответствующими чертами, становится лидером.
В соответствии с ситуационной теорией лидерства лидера рождает ситуация. В различных ситуациях групповой жизни выделяются члены группы, которые превосходят других, по крайней мере, в каком-то одном качестве. Если определённое качество необходимо в данной ситуации, че- ловек, у которого оно выражено в большей мере, становится лидером. Сла- бость этой теории в том, что здесь снимается вопрос об активности лидера.
Системная теория лидерства состоит в том, что лидерство рассматри- вается как процесс организации межличностных отношений в группе, а ли- дер – как субъект управления этим процессом. Таким образом, лидерство – это функция группы, и его надо изучать с точки зрения задач и целей группы.
Согласно концепции ценностного обмена, ценностные характеристи- ки членов группы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лиде- ром становится тот, в ком наиболее полно представлены качества, значи- мые для групповой деятельности.
Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств их последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, с одной стороны, требует от лидера соответствия оп- ределённой модели (образу лидера), с другой, – от лидера требуется спо- собность выражать интересы группы. Только при соблюдении этих усло- вий группа не просто идёт за лидером, но и желает идти за ним.
Стиль лидерства (руководства) – комплекс систематически исполь- зуемых руководителем методов принятия решений, воздействия на подчи- нённых и общения с ними. Иными словами, это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с подчинёнными.
Классификация стилей лидерства разработана К. Левином и включа- ет три стиля: авторитарный, демократический и либеральный38. Они отли- чаются в основном по содержанию решений, предлагаемых лидером груп- пе, и технике (приёмам, способам) осуществления этих решений (табл. 3).
Таблица 3
Формальная сторона |
Содержательная сторона |
Авторитарный (директивный) стиль (минимум демократии, максимум контроля) |
|
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Чёткий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчёт. Позиция лидера – вне группы |
Дела в группе планируются заранее (во всём их объёме). Определяются лишь непосредственные задачи, дальние неизвестны. Голос руководителя – решающий |
Демократический (коллегиальный) стиль (максимум демократии, максимум контроля) |
|
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами. Распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы |
Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложения отвечают все. Все разделы работы не только предлага- ются, но и обсуждаются. |
Окончание табл. 3
Либеральный (попустительский) стиль (максимум демократии, минимум контроля) |
|
Тон конвенциональный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы |
Дела в группе идут сами собой. Лидер не даёт указания. Разделы работы складываются из отдель- ных интересов или исходят от нового ли- дера |
Нужно отметить, что нет стилей хороших или плохих. Искусство управления предполагает выбор того или иного стиля.
В работе «Как выбирать стиль руководства» А. Танненбаум и Р. Шмидт сделали вывод о том, что применяемый стиль руководства опре- деляется четырьмя параметрами:
руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
подчинённые – их потребности, отношения и навыки;
задание – требования и цели работы, которую нужно выполнить;
ситуация – обстановка, наблюдаемая в организации.
В зависимости от сочетания этих параметров стиль руководства из- меняется в диапазоне от авторитарного и директивного стиля управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий. Так, авторитар- ный стиль эффективен в условиях, близких к экстремальным; в жёстко за- данных, алгоритмизируемых условиях (в армии), при низком уровне орга- низации группы, для работников с низкой квалификацией. Демократиче- ский стиль подходит в нормальных условиях, для людей с высоким уров- нем культуры, самооценки, интеллекта. Либеральный стиль эффективен в случае высокой самоорганизации коллектива при решении творческих за- дач. Таким образом, об эффективности стиля руководства можно судить исходя из наличных условий его реализации.
Связь между стилем руководства и эффективностью деятельности обусловлена рядом факторов (особенностями коллектива, спецификой ре- шаемых задач) и поэтому носит вероятностный характер. Наиболее попу- лярной является вероятностная модель эффективности руководства (по Ф. Фидлеру). Согласно ей эффективность руководства опосредована степе- нью контроля над ситуацией, в которой действует руководитель. Величина осуществляемого руководителем ситуационного контроля определяется по трём параметрам:
–степенью благоприятности отношений руководителя с подчинёнными;
–величиной влияния руководителя в группе;
–структурой групповой задачи.
Руководитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с низким или высоким субъективным контролем, т.е. для него крайне небла- гоприятных или благоприятных. Руководитель коллегиального типа наи- более эффективен в ситуациях с умеренным субъективным контролем, т.е. для него умеренно благоприятных или неблагоприятных.
Итак, идеальным стилем управления коллективом является творче- ский подход, для которого характерно то, что руководитель в решении ка- ждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной приём, способ, средство, являющиеся для данной ситуации наиболее оптимальными и результативными. По сути дела – это применение разно- образных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей, условий и средств её разрешения.
Власть – возможность влиять на поведение и деятельность других людей. Она характеризуется её пределом (степенью зависимости подчи- нённого от руководителя, его возможностей и используемых инструментов влияния) и объёмом (количеством объектов влияния).
Существует несколько типов власти:
вознаграждающая;
принуждающая;
легитимная (законная);
референтная (основана на симпатии, эмоциональном предпочтении);
экспертная (основана на превосходстве в компетентности, специ- альных знаниях);
эталонная (власть примера, основана на уважении).
Уровень власти руководителя оценивается по степени его влияния. Наиболее влиятельный по тому или иному параметру власти субъект часто воспринимается участниками группы в качестве центра её коммуникации.
Для контроля границ и силы своего влияния руководители исполь- зуют следующие критерии:
профессиональные (расширение функций и видов работ, выпол- няемых руководимым подразделением, увеличение выделяемых ему ре- сурсов свидетельствуют об усилении влияния);
статусные (оцениваются по тому, какой кабинет и какая машина предлагаются руководителю, какое место на деловом совещании он зани- мает по отношению к высшему руководству);
психологические (определяются по самоощущению: уверенность в себе, азарт, прилив энергии – либо тревожность и неуверенность в себе).
Стремление к власти проявляется в доминантном поведении. К его признакам относят:
инициативность в ситуациях межличностного взаимодействия;
приспособляемость к общему сиюминутному настроению;
любовь к импровизации;
внимание к подчинённым;
обращение за помощью к обстоятельствам, т.е. умение использо- вать ситуативные моменты для своих целей.
Сохраняя личную власть, руководитель отстаивает своё направление в работе, защищает подчинённых, прилагает усилия для взаимодействия с клиентами или партнёрами. Власть позволяет ему реализовать свои цели, идеи и проекты.
Власть руководителя связана не только с объёмом его полномочий, но и с его авторитетом. Авторитет руководителя – важный фактор надёж- ности управления, его признаками являются доверие, согласие и уважение со стороны подчинённых.
Согласно Ю.П. Стёпкину, авторитет – влияние руководителя на подчинённых. Выделяют три формы авторитета руководителя:
Формальный авторитет характеризует должностной автопортрет работника. Он обусловлен тем набором полномочий, которые даёт руково- дителю занимаемый им пост. Обеспечивает 65 % личного влияния.
Моральный авторитет основывается на мировоззрении и нравст- венных качествах руководителя.
Функциональный авторитет зависит от компетентности руководи- теля и его деловых качеств, отношения к своей профессиональной дея- тельности. В научных коллективах это ведущий вид авторитета.
Моральный и функциональный авторитет составляют психологиче- ский автопортрет руководителя, который выступает как результирующая его жизненных проявлений, отражает его сущность и является важным ус- ловием эффективности его работы. Профессионально несостоятельный ру- ководитель агрессивен, особенно в отношении низкостатусных подчинён- ных. Низкий нравственный уровень руководителя позволяет ему распро- странять сплетни, манипулировать подчинёнными и запугивать их, рабо- тать ради собственного блага, не думая о благе организации39.
Порядочность – это способность поступать сознательно и спра- ведливо там, где не предусмотрено действие закона.