Дипломная работа: Анализ и совершенствование методов адаптации персонала организации (на примере организации «Концерн ВКО «Алмаз-Антей»»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
54
- неудовлетворенность занимаемой должностью (несвоевременное
выполнение работы по причинам отсутствия информации о должностных
обязанностях, боязни обратиться к коллеге за помощью и несвоевременной
помощи наставника; чувство разочарования в работе, т.к. работа не
соответствует ожиданиям в заработной плате, льготах; неуверенность);
- неудовлетворенность заработной платой (при устройстве на работу,
обещанная заработная плата была выше выплачиваемой, так же большинство
работников считают, что работа на вредном предприятии должна оплачиваться
гораздо выше);
- неудовлетворенность составляющими компенсационного пакета
(при устройстве на работу были перечислены в составе компенсационного
пакета множество льгот, но не были разъяснены условия их получения);
- обучение (недостаточно полное донесение информации о
должностных обязанностях).
- Так же на основе проведенного анкетирования были выявлены
следующие проблемы:
- на предприятии нет положения об адаптации;
- отсутствуют планы адаптационных мероприятий;
- не разработано положение о наставничестве;
- нет программ обучения наставников;
- отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
- инструктора отвечают только за обучение сотрудников.
Изучив процесс адаптации строим «дерево проблем». Первый уровень -
это проблемы руководства, второй уровень - проблемы наставничества, третий
уровень - проблемы молодых работников.
55
Чтобы изменить сложившуюся ситуацию на предприятии было
построено дерево целей, показанное на рисунке 15, которое послужит
основанием и первоначальным шагом к решению сложившихся проблем.
Рисунок 15. Дерево целей мероприятий улучшения системы
адаптации молодых специалистов в Концерне ВКО «Алмаз-Антей»
Дерево целей основывается на усовершенствовании системы первичной
адаптации, существующей в Концерне «Алмаз-Антей». Для этого необходимо,
во-первых, исправить проблемы работников по адаптации, с этой целью
следует оказывать индивидуальную помощь со стороны наставника, проводить
56
регулярные беседы в период адаптации с руководителем, а также проводить
лекции и семинары, в которых нуждается новичок. Вторым шагом на пути к
поставленной цели следует произвести подготовку наставников,
заинтересованных в осуществлении помощи, поддержки и обучения новых
работников, для этого следует разработать план работы наставников и ввести
систему стимулирования наставников. Третьим шагом является разработка и
введение документов, регламентирующих процедуру адаптации, на основе
этого следует разработать: положение об адаптации; положение о
наставничестве; перечень и основное содержание инструкционных документов,
выдаваемых работникам на период адаптации (памятка новому сотруднику,
комплект новичка).
Во второй главе проведен анализ адаптации персонала, в результате
проведенного анализа были получены следующие выводы:
Динамика штатной и среднесписочной численности к 2018 году
уменьшилась. На конец 2018 года наблюдается недокомплект на уровне 117
человек - снижение по сравнению с началом года. Это говорит о том, что
предприятие не развивается.
Большая часть сотрудников организации имеет возраст >45. Можно
сделать вывод о том, что происходит старение кадрового состава, доля
работников свыше 45 лет составляет 39%. Приток молодых специалистов
составляет 10%. Полученные данные говорят о необходимости в наборе и
подготовке кандидатов на данные должности, так как в скором времени
появится потребность в замещении этих должностей.
По сравнению с 2017 годом увеличилась доля персонала с высшим и
начальным профессиональным образованием, незначительно снизилась доля
работников, закончивших только школу. Это свидетельствует о повышении
квалификации персонала предприятия.
Можно заметить, что на предприятии в рассматриваемых периодах
57
уволено больше сотрудников, чем принято. В 2018 году текучесть кадров
достигает показателя 7,5% при норме текучести 3-5%, текучесть персонала в
первый год работы достигает 3%, это говорит о неэффективно действующей
системе адаптации на предприятии.
Основными потребностями в период адаптации для работников
являются потребности: в дополнительной информации касающейся
организации и в поддержке непосредственного руководителя. Это указывает на
необходимость закрепления наставника за каждым молодым работником, для
того чтобы он передал свои профессиональные знания и навыки работникам,
накопленные за период работы в организации.
Таким образом, сопоставив процессы, можно отметить, что в
существующем процессе управления первичной адаптацией работников не
учтены многие аспекты, которые необходимы для эффективной адаптации
персонала. На предприятии не определяются методы адаптации, не
составляется программа по адаптации, а также не осуществляется ознакомление
с программой по адаптации, не определяются критерии отбора наставника, а
также не производится оценка эффективности адаптации. Можно сделать
вывод, что на предприятии программа по адаптации носит типовой характер,
относительно наставничества можно сказать, что все процедуры сужаются к
обучению новичка, тогда как самих наставников только избирают из числа
квалифицированных специалистов, не производя с ними обучения.
58
Глава 3 Совершенствование системы адаптации персонала
Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала
Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
При анализе, существующего процесса первичной адаптации персонала
в Концерне ВКО «Алмаз-Антей», а также интервью с руководителями, было
выяснено, что в организации существуют документы, регламентирующие
названный процесс, а также документы, в которые нужно внести поправки.
Перейдем к разработке «Положения о проведении конкурса «Лучший
наставник «Алмаз-Антей». В качестве стимулирования и повышения
заинтересованности в своей работе наставников, я предлагаю проводить на
предприятии конкурс «Лучший наставник «Алмаз-Антей». Основным
показателем, дающим право на участие в конкурсе, является общее число
молодых работников, успешно прошедших оценку по итоговому контролю, то
есть курс адаптации.
Оценку результатов выполнения наставниками своих обязанностей
проводят раз в год. Руководитель направления подбора и адаптации персонала
и руководители подразделений подводят итоги работы всех наставников за
отчетный период и своим решением, а также учитывая результаты голосования
на корпоративном портале компании определяют лучшего наставника
предприятия; направляют представление в дирекцию по персоналу. Рассмотрев
показатели, начальник отдела мотивации, компенсации и льгот выносит
решение о присвоении звания «Лучший наставник «Алмаз-Антей». Приказ о
поощрении наставников, по результатам конкурса готовит отдел кадров.
Наставники, победившие в конкурсе в качестве поощрения, получают:
- вознаграждение в виде денежной суммы 5000(пять тысяч) рублей;
- награждаются почетной грамотой;
- фото победителя конкурса располагается на корпоративном портале
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3355