Материал: Kholdingi_pravovoe_regulirovanie_v_RF_Shitkina_I_S

Глава VIII. Правовые аспекты управления деятельностью холдинга

стия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией. Судебная практика при отсутствии злоупотреблений со стороны налогоплательщика позитивно оценивает возможность отнесения затрат по договору предоставления персонала к расходам, связанным с производственной деятельностью1.

Так, ФАС Западно-Сибирского округа в постановлении от 17 октября 2007 г. поддержал решения судов первой и апелляционной инстанций об отсутствии у налогоплательщика правовых оснований для начисления ЕСН при применении механизма предоставления персонала. Судом было установлено, что налогоплательщиком были заключены договоры по предоставлению персонала (аутсорсинга) с организациями, находящимися на упрощенной системе налогообложения, согласно которым данные организации приняли на себя обязательства по оказанию услуг по предоставлению людских ресурсов для выполнения строительно-монтажных работ по лицензии налогоплательщика и по договорам на выполнение строительно-монтажных работ, заключенных налогоплательщиком.

Предметом рассмотрения в суде кассационной инстанции был довод налогового органа о создании налогоплательщиком при применении аутсорсинга искусственной схемы ухода от налогообложения. ФАС согласился с судом первой инстанции, что применение в данном случае налогоплательщиком методов по оптимизации функционирования предприятия, наличие между ним и указанными выше организациями фактических взаимоотношений по оказанию услуг (выполнению СМР) по договорам аутсорсинга, при этом отсутствие со стороны налогового органа доказательств об учете налогоплательщиком хозяйственных операций вне связи с их действительным экономическим смыслом и отсутствие реальной предпринимательской или экономической деятельности не может свидетельствовать о создании заявителем схемы ухода от налогообложения (выделение наше — И.Ш.).

1Постановление ФАС Западно-Сибирского округа от 17 октября 2007 г. по делу № Ф04-4584/2007(39332-А27-25); Постановление ФАС Московского округа от 27 февраля 2001 г. по делу № КА-А40/617-01.

§6. Организационные механизмы управления дочерними обществами

§6. Организационные механизмы управления

дочерними обществами

Распределение функций в группе компаний

Построение внутренних взаимосвязей и распределение функций между хозяйственными обществами в группе компаний является важнейшим механизмом управления в холдинге.

Естественно, что характер распределения и сама совокупность распределяемых между участниками холдингового объединения функций будут зависеть от вида холдинга. Поскольку главными функциями, выполняемыми финансовым холдингом, являются финансирование (инвестирование) и контроль, то у основного общества финансового холдинга, как минимум, сосредоточиваются задачи разработки финансовой стратегии, долгосрочное финансовое планирование, формирование портфеля долевого участия в дочерних обществах, определяемого соотношением «доход — риск», организация финансовых потоков.

Управляющий холдинг в зависимости от своей природы — стратегический или оперативный — осуществляет стратегическое и (или) оперативное управление дочерними обществами. Для стратегического управляющего холдинга характерно определение стратегии группы, целей, использования имущества дочерних обществ; управление структурой капитала; обеспечение синергетических преимуществ холдинга; распределение финансовых потоков; определение приоритетности инвестиционных проектов; кадровая политика в отношении топ-менеджмента дочерних обществ, создание общего для всей группы компаний кадрового резерва; организация производственной кооперации между участниками; формирование общей для всего холдинга системы учета и отчетности; создание единой внутрихолдинговой корпоративной культуры; укрепление деловой репутации бизнеса.

Оперативный управляющий холдинг еще более глубоко «вникает» в текущую производственно-хозяйственную деятельность дочерних обществ, управляя финансовыми и товарными потоками отдельных из них, практически одобряя основные кадровые назначения, обеспечивая оперативный контроллинг. Такая ситуация характерна, как правило, для вертикально интегрированных холдинговых объединений, по сути представляющих собой производственно-хозяйственные

Глава VIII. Правовые аспекты управления деятельностью холдинга

комплексы, где основное и дочерние хозяйственные общества осуществляют деятельность в рамках единой производственной кооперации.

Централизованные функции в оперативном управляющем холдинге

К числу централизованных функций в оперативном управляющем холдинге, осуществляемых, как правило, основным обществом, можно отнести:

−определение основных принципов финансового, экономического и технико-технологического планирования. Регулирование финансовых потоков в холдинге, утверждение долгосрочных, среднесрочных и оперативных бизнес-планов хозяйственных обществ — участников холдинга; трансфертное (внутреннее) ценообразование; согласование техникотехнологических нормативов, утверждение направлений расходования средств прибыли и нормативов по труду, контроль за их соблюдением;

−утверждение инвестиционных программ и контроль за эффективностью использования инвестиций. Основными подходами к инвестиционной политике являются: конкурсность проектов, привлечение средств в сферы быстроокупаемого бизнеса;

−организационное проектирование и создание корпоративных механизмов управления, согласование организационной структуры входящих в состав холдинга дочерних хозяйственных обществ;

−организация экономической безопасности, контроль за обеспечением режима коммерческой тайны и охраны иной конфиденциальной информации о деятельности холдинга и каждого входящего в его состав общества;

−мониторинг эффективности процессов обеспечения сырьевыми и материальными ресурсами производств в дочерних обществах; мониторинг маркетинговой и сбытовой политики дочерних обществ, поиск новых рынков сырья и сбыта продукции. Обеспечение сырьем и реализация товаров дочерних обществ, производимых по заказу основного общества;

−методическое руководство бухгалтерским и налоговым учетом. Определение основополагающих принципов учетной

§ 6. Организационные механизмы управления дочерними обществами

политики для всех обществ, входящих в состав холдинга, контроль за состоянием первичного бухгалтерского и налогового учета в дочерних обществах. Осуществление консолидированного управленческого учета в холдинге;

−подбор, прием, перемещение, увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации, адаптации, аттестации, ротации персонала холдинга, осуществление военно-учетной работы, пенсионного оформления, визовой поддержки, организация обязательного и дополнительного медицинского страхования персонала холдинга, а в отношении территориально удаленных хозяйственных обществ — методическое руководство указанными выше вопросами кадрового обеспечения, разработка основных принципов персонал-технологии и мониторинг ее реализации;

−разработка основных принципов стимулирования и оплаты труда персонала всех организаций — участников холдинга, согласование Положений об оплате и стимулировании труда дочерних хозяйственных обществ;

−разработка основных принципов социальной политики в отношении персонала холдинга;

−правовое обеспечение хозяйственных обществ — участников холдинга;

−создание единого правового пространства в системе холдинга — обеспечение единой системы внутреннего (локального) нормотворчества;

−контроль за исполнением решений коллегиальных органов управления и организационно-распорядительных документов всех входящих в состав холдинга хозяйственных обществ;

−организация плановых и внеплановых контрольноревизионных проверок деятельности дочерних хозяйственных обществ, включая производственно-хозяйственную, коммерческую деятельность, финансово-экономическое состояние, организацию бухгалтерского и налогового учета;

−обеспечение ведения и хранения реестра акционеров обществ, входящих в состав холдинга, или выполнение функций трансфер-агента;

Глава VIII. Правовые аспекты управления деятельностью холдинга

−организация корпоративной работы — подготовки и проведения общих собраний акционеров и советов директоров хозяйственных обществ, входящих в состав холдинга;

−организация выпуска, регистрации и размещения ценных бумаг обществ, входящих в состав холдинга;

−контроль за своевременным раскрытием информации акционерными обществами, входящими в состав холдинга;

−мониторинг систем управления качеством в дочерних обществах холдинга;

−контроль за организацией охраны труда и окружающей среды в хозяйственных обществах;

−общеимиджевая реклама холдинга1.

Исходя из приведенного выше набора возможных функций централизованного управления в холдинге, следует заключить, что здесь наличествуют все функции, характерные для социального управления вообще: планирование, регулирование, руководство, организация, координация, контроль2. Степень централизации указанных выше функций и детализации их исполнения зависит от специфики конкретного холдинга, условий ведения бизнеса отдельными хозяйственными обществами, в том числе от их территориальной удаленности от основного общества, профиля деятельности, функциональных взаимосвязей внутри холдинга, традиций ведения бизнеса этим хозяйствующим субъектом.

Обобщая приведенные функции централизованных служб холдинговой компании, следует констатировать, что корпоративный центр как минимум должен:

1Подобная схема распределения функций между участниками холдингового объединения разработана с участием автора и успешно применяется в управляющем оперативном холдинге «Элинар», имеющем диверсифицированное производство и различные по территориальной удаленности дочерние общества. Степень централизации указанных выше функций у основного общества или делегирования полномочий дочерним обществам определяется, в том числе, профилем, масштабом деятельности, территориальной удаленностью дочерних обществ, а также субъективными факторами — опытностью и надежностью руководящего персонала дочернего общества.

2См.: Козлов Ю.М., Фролов Е.С. Научная организация управления и права. М., 1986. С. 138.

§ 6. Организационные механизмы управления дочерними обществами

а) осуществлять стратегическое планирование холдингового объединения;

б) определять инвестиционную, кадровую, финансовую политику холдинга;

в) регулировать финансовые потоки; г) формировать общую для всего холдинга систему отчетности

о финансово-хозяйственной деятельности; д) обеспечивать контроль и стимулирование выполнения обще-

холдинговых планов и мероприятий.

Проект Федерального закона «О холдингах» № 99049555-02 устанавливал, что управление в холдинге осуществляется головной компанией, и закреплял за головной компанией право на:

−проведение единой инвестиционной, технологической, производственно-хозяйственной, финансовой и научнотехнической политики холдинга;

−утверждение планов перспективного производственного и социального развития холдинга;

−определение основных технико-экономических показателей производственной деятельности холдинга;

−определение направлений использования прибыли и других финансовых источников участников холдинга;

−представление отчетности об итогах финансовохозяйственной деятельности холдинга в порядке, установленном законодательством;

−утверждениеформотчетности,отражающихпроизводственнохозяйственную деятельность участников холдинга.

Заметим, что в большинстве сформировавшихся российских холдингов главной задачей является уже не распределение функций между основным и дочерними хозяйственными обществами, а совершенствование управленческих процессов путем повышения управляемости дочерних обществ, сокращение совокупных расходов холдинга на управление, минимизация рисков имущественных потерь холдинга в целом, упрощение отчетности, создание оптимальных механизмов передачи денежных средств и другого имущества между участниками холдинга.

Степень автономии дочернего общества

Для обеспечения эффективной деятельности группы компаний следует, прежде всего, определить необходимую и достаточную сте-

Глава VIII. Правовые аспекты управления деятельностью холдинга

пень автономии каждого дочернего хозяйственного общества. Степень автономии в принятии управленческих решений дочерним обществом определяется как его организационно-правовой формой1, так и объемом централизованных и децентрализованных функций в холдинге.

F Применительно к системе управления в холдинге представляется важным использовать известную в мировой практике формулу «децентрализация операций при централизации контроля». Путем совершенствования отношений «централизация — децентрализация», рациональной расстановки управленческих кадров в хозяйственных обществах — участниках холдинга необходимо поддерживать оптимальный уровень контроля и оперативной самостоятельности в деятельности дочерних обществ.

По мнению немецкого ученого Т. Келлера, непосредственное управленческое влияние материнской компании на оперативную хозяйственную деятельность дочернего общества целесообразно только в некоторых ситуациях, ограниченных во времени и с привлечением оперативного менеджмента дочерних обществ. К числу таких случаев он относит:

−значительные негативные отклонения от цели, которые продолжительно оказывают влияние на все объединение (значительное ухудшение результатов, кризисные ситуации, угрожающие существованию дочернего предприятия и т.д.);

−управление дочерними компаниями, которые частично или полностью соединены друг с другом в части производства продукции и услуг (например, общество по сбыту и производственное общество);

−смещение управленческих функций на холдинговую компанию в рамках синергетического менеджмента концерна;

−при возникновении новых рынков или вхождении в «рынки концерна», которые вызывают необходимость прямого управления через вышестоящую инстанцию2.

От централизации, по мнению Т. Келлера, следует воздержаться, прежде всего, тогда, когда ожидаемые синергетические эффекты

1Например, в дочерних акционерных обществах контроль может быть менее консолидирован, чем в обществах с ограниченной ответственностью. См. об этом § 2 гл. I.

2См.: Келлер Т. Указ. соч. С. 124.

§ 6. Организационные механизмы управления дочерними обществами

не могут быть учтены или если вследствие централизации возникают новые процедуры и регламенты, которые ограничивают способность оперативных единиц в принятии решений и действиях1.

Мировая практика свидетельствует, что соотношение уровня централизации и децентрализации холдинговых структур не является чем-то постоянным. Оно зависит от многих факторов, например от фазы делового цикла и отраслевой принадлежности предприятия. Для России характерен высокий уровень централизации активов, «… чем меньше централизация полномочий, тем значительнее независимость, самостоятельность дочерних фирм и подразделений, которая может перерасти в дезинтеграцию и сепаратизм. Вот почему децентрализацию можно допускать лишь в определенной мере»2, — считает А. Козловский.

Централизация функций в холдинговом объединении, с нашей точки зрения, должна базироваться на следующих основных принципах:

−достаточной самостоятельности дочерних обществ в текущей производственно-хозяйственной деятельности;

−централизации финансовых потоков в холдинге;

−централизации стратегических, включая инвестиционные, задач;

−централизации однородных функций для снижения издержек на их реализацию;

−централизации функций с вычисляемыми синергиями;

−профессионализации сотрудников, выполняющих централизованные функции при одновременной оптимизации затрат на их содержание путем аккумулирования этих затрат в основном обществе холдинга.

Среди принципов управления холдингом, помимо централизации — децентрализации управления, называют также принцип координации дочерних обществ, принцип использования человеческого потенциала3.

1См.: Келлер Т. Указ. соч. С. 139.

2Козловский А. Типологические модели управления холдингов различных видов // Право и экономика. 2002. № 5. С. 69–70.

3См.: Козловский А. Указ. соч. С. 69.

Глава VIII. Правовые аспекты управления деятельностью холдинга

К.Я. Портной к принципам построения холдингов относит также принцип «равенства хозяйственных обществ — участников холдинга». По ее мнению, этот принцип реализуется в том, что «горизонтальные взаимоотношения между хозяйственными обществами холдинга должны строиться на началах взаимовыгодного сотрудничества», что «любое хозяйственное общество холдинга, находящееся на самофинансировании и самоокупаемости, может вступать в деловые отношения с конкурентами другого хозяйственного общества холдинга, если это выгодно для первого», «не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы какого-либо одного хозяйственного общества холдинга, находящегося на самофинансировании и самоокупаемости, в пользу другого»1.

Представляется, что изложенные постулаты не отражают и даже противоречат общепринятому пониманию холдинга как объединения хозяйствующих субъектов, где допустимо временно невыгодное положение одного из субъектов, если при этом достигается наивысшая польза для объединения в целом. Безусловно, бездумное ущемление прав дочерних обществ не будет способствовать процветанию самого холдинга.

F Баланс интересов участников холдинга при возможных ограничениях одних субъектов в пользу других для достижения общего синергетического эффекта — вот что, с нашей точки зрения, является преимуществом этой формы предпринимательского объединения.

Построение организационной структуры холдингового объединения

Согласно теории организаций организация эффективна, если она достигает целей с минимальными последствиями или издержками2. Принцип организации системы на основе регламентируемых определенным образом взаимоотношений, позволяющих осуществлять связь между двумя составными частями, называется структурой3.

1Портной К. Указ. соч. С. 68.

2См.: Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 т. / Пер. с англ. М., 1981. Т. 2. С. 148.

3См.: Данников В.В. Указ. соч. С. 325.

§ 6. Организационные механизмы управления дочерними обществами

Организационная структура представляет собой способ распределения задач и обязанностей между подгруппами1.

В теории систем под структурой системы понимают «элементы системы, их связи и ее целостные свойства… если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование системы». Применительно к организации Л.И. Евенко определяет структуру как логические отношения функций в организации, установленные для достижения целей компании2. Реально структура управления организации складывается из формального распределения полномочий и ответственности между людьми и подразделениями (формальной оргструктуры), а также из фактических намерений людей брать на себя полномочия и ответственность (неформальной оргструктуры).

Расширение понятия организационной структуры путем включения в нее человеческого фактора является научно обоснованным. Так, специалисты в области организации управления Б.З. Мильнер, Л.И. Евенко, В.С. Рапопорт пишут, что «организационная структура управления — это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функциональнотехнологических связей, возникающих в процессах управления». При этом человеческий фактор структуры характеризуется распределением ролей, поскольку роль должна быть не только возложена на человека, но и принята коллективом3.

Организационная структура проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов4.

А. Ованесов, определяя организационную структуру, справедливо включает в рассматриваемое понятие также распределе-

1См.: Анкоф Р. Эмери Ф. О целеустремленных системах / Пер. с англ. М., 1974. С. 212.

2См.: Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: теория и практика формирования. М., 1983. С. 89.

3См.: Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. Системный подход к организации управления. М., 1983. С. 224.

4См.: Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. М., 2002. С. 17.