Материал: 4483

21

Corp. видит, что показатели вновь движутся «не туда» и вновь, как было уже не раз, обещает все исправить.

Основной причиной неудач, судя по всему, является стратегия, принятая с середины 90-х годов, когда новые рестораны появлялись с астрономической скоростью. До 1994 г. McDonald's открывала в среднем 700 точек в год. Пик пришелся на 1996 год: тогда были открыты 2 585 ресторанов. Многие аналитики считают, что годы безудержного роста привели к снижению контроля над предприятиями. В пользу эффективности и скорости в жертву принесли буквально все, от чистоты до того, как гамбургеры укладываются в гриль. Многие покупатели стали недовольны ухудшившимся качеством обслуживания.

Очевидно, что более фундаментальная проблема заключается в изменении вкусов потребителей, так как появляется все более богатый выбор высококачественных продуктов. Современные потребители хотят чего-то большего, чем «Биг-Мак» с коктейлем, все больше людей беспокоятся о полезности пищи. McDonald's же стремится занять слишком большую нишу, пытаясь объединить в себе фаст-фуд и более качественное питание, конкурируя с premium brand на рынке быстрого питания (Panera Bread, Quisno's и Cosi).

McDonald's собирается спасти себя, возвратившись назад к тем истокам, с которых начиналась компания. Однако компании сейчас, безусловно, нужно что-то большее, чем просто вкусные гамбургеры, чтобы решить свои проблемы. На протяжении десятилетий McDonald's была колоссом американского и мирового фаст-фуда, концепция развития компании вошла во многие учебники по менеджменту. Компания дала миллионам людей их первую работу, изменила образ и стиль питания целой нации и превратилась из небольшой закусочной в пригороде Чикаго в символ Америки наряду с небоскребами, статуей Свободы и Голливудом. Сейчас же McDonald's – измотанный гигант, который уступает конкурентам то в одном, то в другом.

В декабре 2002 г., после того как акции снизились на 60% с начала года, совет директоров уволил СЕО Джека Гринберга. Его пребывание в должности было ознаменовано представлением 40 новых наименований в меню, ни одно из которых, однако, не стало популярным, а также поглощением ряда конкурирующих сетей. В действительности же критики заявляли, что, занявшись сразу столь многими делами и выполняя каждое из них довольно посредственно, Гринберг разрушал основной бизнес компании. Исследования показывают, что обслуживание и качество McDonald's сильно отстает от конкурентов.

Решением компании стало возвращение ушедшего на пенсию вицепредседателя совета директоров Джеймса Канталупо, который был свидетелем успешной международной экспансии компании в 80–90-е годы. Сможет ли Канталупо повернуть вспять то сползание, которое на

22

протяжении последних лет преследует McDonald's? Ожидается, что объектом усилий Канталупо и его команды станет обслуживание и сервис, что включает в себя также внедрение системы оценки франшиз и последующее избавление. «Мы должны реформировать весь фундамент. Бесполезно пытаться расти, если основы слишком слабы».

К сожалению, проблемы McDonald's простираются дальше приведения ресторанов к лучшему виду и обновлению меню. Сеть испытывала давление со стороны долгосрочных трендов, которые оставляют мало места для дальнейшего расширения. Наплыв эмигрантов в Америку в последние десятилетия и популяризация экзотической когда-то пищи, как суши или буритос, сильно фрагментировали рынок фаст-фуда. Дополнительно пища быстрого приготовления сейчас может быть найдена везде – в супермаркетах, магазинчиках и даже в уличных автоматах. Одним из наиболее быстрорастущих сегментов ресторанного рынка стал «fast casual» с несколько более дорогим меню и едой лучшего качества. Все это в конечном счете может означать – McDonald's более не является компанией роста. Похоже, Канталупо признает это, когда руководству компании пришлось понизить свой прогноз по росту объема продаж в ближайшем будущем всего лишь до 2% в год по сравнению с 15% в недавнем прошлом. Сейчас уже никто не жалуется, что высокий курс доллара, а также запрет на ввоз говядины ограничивают возможности компании в Европе. В 2003 г. компания планирует открыть 250 ресторанов за пределами США – на 40% меньше, чем в 2002 г.; придется также закрыть около 170 из 2 800 ресторанов в Японии в связи с продолжающимся экономическим спадом.

Что необходимо решить новому руководству? Улучшить маркетинговое управление. McDonald's отстает в потребительских исследованиях. Использование неожиданных контрольных визитов, а также скрытых покупок должно расшевелить отстающие франшизы. Воодушевить франчайзеров. Франчайзеры, которые владеют почти 85% американских McDonald's, испытывают стагнацию продаж уже на протяжении нескольких лет. Таким образом, любые дополнительные издержки, связанные с покупкой нового оборудования или внедрением новых программ, снижают норму прибыли. Канталупо должен убедить франчайзеров в том, что это действительно необходимо. Придумать что-

нибудь новое. Последним хитом McDonad's были Chicken McNuggets,

представленные еще в 1983 г. Чем пытаться самим изобрести что-нибудь, Канталупо собирается привлечь к этому франчайзеров, которые создали

Big Mac и Egg McMufim. Приостановить экспансию роста. Даже после ряда пересмотров программа открытия новых ресторанов включает в себя 1 300 ресторанов в 2003 г. по всему миру. Аналитики считают, что Канталупо придется закрыть около 500 ресторанов, чтобы избежать их конкуренции друг с другом.

23

Отличие McDonald's от других компаний отрасли заключается в том, что компания имеет два основных источника дохода. Первый, как и для большинства других операторов фаст-фуда, – от проданных франшиз. McDonald's взимает роялти со франчайзеров, эта величина составляет около 4% от продаж – среднее значение по всей отрасли. Второй же источник, нетипичный для других операторов, – McDonald's также работает на рынке недвижимости, так как компания владеет не только землей, но и зданиями в большинстве мест своего расположения. Это позволяет ей взимать также ренту, которая эквивалентна 10% от продаж (в США). В то время как прибыльность новых ресторанов была выше затрат на постройку, McDonald's получала прибыль, недоступную для конкурентов.

Практическое занятие 3

Задача. Оценка эффективности рекламной деятельности Цель занятия – изучить методику оценки эффективности

использования различных рекламных средств.

Исходные данные

Рассчитайте экономический эффект (Эр) от рекламной кампании по дегустации новых вин в ресторане «Репортер – Ностальжи» (Москва). Расходы на рекламную презентацию составили 620 000 руб. Торговая наценка на вина составляла 30%. Информация о товарообороте приведена в следующей таблице:

Таблица 3.1 – Данные о товарообороте

Московский завод «Кристалл» дал рекламное объявление в газете «Из рук в руки» о новой водке «Топаз». Затраты на рекламное объявление составили 250 000 руб. Торговая наценка на водку была принята в размере 15%. Определите результат эффекта от рекламного объявления (Эр). Информация о днях проведения рекламы и товарообороте представлена в таблице:

Таблица 3.2 – Данные о товарообороте

25

Ip – индекс рекламы, который может быть определен как отношение индекса товарооборота рекламируемого товара к индексу товарооборота сопоставляемого торгового объекта, не подвергающего свой товар воздействию рекламы;

(Ip – I) – прирост индекса среднегодового оборота за счет рекламного мероприятия;

Т – среднегодовой товарооборот в дорекламный период; В – время учета товарооборота в рекламный и послерекламный

периоды; Н – торговая наценка на рекламируемый товар в рекламный и

послерекламный периоды.

Суммарная эффективность рекламного мероприятия товаров и услуг осуществляется, как правило, по всему товарному ассортименту в разрезе каждого вида товара в отдельности, т.е. эффект от рекламы п видов товаров можно получить из выражения:

n

Эр Hi И ,

i 1

где Эр – экономический эффект от рекламы;

n

Hi – общий валовой доход от n видов товаров;

i 1

И – расходы на рекламное мероприятие.

Практическое занятие 4

Задача. Определить эффективность дополнительных услуг Цель занятия – ознакомиться с методикой оценки влияния

дополнительных услуг, оказываемых оптовым покупателям на рост объемов продаж товаров.

Исходные данные

Оптово-посредническая фирма «Норка» на протяжении года достаточно успешно занималась реализацией женских шуб из искусственного меха. В целях увеличения выручки фирма решила уточнить уровень эластичности спроса в зависимости от оказания услуг по подгонке шуб в соответствии с пожеланиями клиентов.

В предлагаемой задаче определите эластичность товарооборота в зависимости от реализуемых услуг и объемов реализации по трем диапазонам, т.е. определите ЭС1,ЭС2 и ЭС3.

Для решения задачи необходимо использовать базовые данные, приведенные в таблице 4.1.