Материал: 1139

8.В рамках какого фактора разработка и доработка АУИС должна осуществляться в максимально короткие сроки:

а) фактора времени; б) экономического фактора;

в) фактора потенциального изменения; г) фактора преемственности.

9.В рамках какого фактора вложения в АУИС должны окупаться:

Внедрение контроллинга вДкомпании возможно через создание отдельной службы контроллинга либо черезИраспределение функций контроллинга среди уже существующих подразделений, таких как плановый, экономический, бухгалтерский отделы. В табл. 1 представлены аргументы «за» и «против», которые могут служить основой для принятия решения руководителем [4].

31

Таблица 1

Положительные и отрицательные последствия создания отдельной службы контроллинга

На решение о создании отдельной службы влияет размер предприятия. В крупных компаниях – это оправданный шаг, поскольку дополнительные расходы на дополнительный отделИбудут не так заметны и через некоторое время окупятся. В средних и мелких компаниях отдельную службу, как правило, не создают, поскольку руководители отделов могут самостоятельно справиться с функциями контролёра либо эту обязанность вводят специалисту отдела финансового учета, который напрямую подчиняется коммерческому директору.

Создание отдельной службы контроллинга возможно в трех альтернативных вариантах [4]:

1 вариант. Контролёры по отдельным направлениям (например, в отдельных подразделениях) дисциплинарно подчиняются начальникам отделов, а функционально – вышестоящему контролёру.

32

Преимущества − четко определена сфера ответственности контролёра.

Недостаток – контролёр подвержен влиянию линейного руководителя, который может искажать информацию, идущую наверх.

2 вариант. Контролёр дисциплинарно подчиняется контролёру Сболее высокого уровня, а функционально − руководителю направления

соответствующего отдела. Данная структура управления в большей степени обеспеч вает самостоятельность службы контроллинга.

Пре мущества:

контролёров;

ранениюсн жается давление руководителей направлений на

• более операт вный о мен информацией между контролёрами

отдельных направлен й;

планов повышает эффективность реализации мероприятий по уст-

• улучшаетбАкоорд нацию подразделений в процессе разработки

отклонен й фактических результатов.

Недостатки − про лемы между руководителем отдела и контролё-

ром,работукоторогооценивает вышестоящийконтролёр.

Данная организационная система контроллинга используется в фирме «Порше» в Германии. Контролёры направлений линейно подчинены центральному контролёру (для сокращения времени прохождения информации). Центральный отдел особое внимание уделяет ин-

томобилей. Д 3 вариант. Контроллер закреплен за соответствующим уровнем

формации по издержкам и результативности дочерних фирм. Служба контроллинга Центра исследований находится в особой позиции функционально подчиняясь центральному контролёру, а линейно − финан-

совому директору. Это сделано для автономии Центра исследований,

занимающегося дополнительной продажей проектов и концепций ав- И

управления и выполняет свои функции по поручению своего руководителя. Контролёр в этом случае не принимает самостоятельных решений, а только советует при поступлении вопроса. Рекомендации

контролёра принимаются к исполнению только при распоряжении линейного руководителя.

Не каждый человек сможет выполнять обязанности контролёра в силу собственного характера и ранее сложивших межличностных отношений на предприятии. С одной стороны, работники понимают необходимость специалиста по контролю, с другой – «не жалуют» его, поскольку он указывает на недостатки в работе, а также от него исхо-

33

дят предложения по оптимизации и, как следствие, в результате повышения производительности − сокращение сотрудников. Кроме того, могут возникать конфликты между контролёром и руководством по вопросам корректировочных мероприятий.

Контролёр − это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга.

Функции контролёра на предприятии в области экономики и управлен я [4, 11]:

− обеспечен е «прозрачности» затрат и результатов как по всему

предпр ят ю,так по подразделениям, а также попродукции;

ниюКонтролёр должен о ладать следующими профессиональными

ванного на менеджмент;

− создан е метод ческой и инструментальной базы по управле-

рентабельностью ликвидностью предприятия.

знаниями: эконом ческими, организационными, финансового учета, планирован я анал за, психологической поддержки сотрудников, не

−видеть и ставить про лемы в условиях неопределенности;

−думать о факторах, влияющих на успех предприятия в перспективе;

−абстрагироваться от рутинной деятельности;

−оценивать новшество и содействовать его продвижению. Личностные качества контролёра:

аналитическое мышление;абстрактное мышление;

умение объяснять и доказывать;самообучаемость;коммуникабельность;

аналитическая любознательность;владение техническими средствами коммуникации иИ

презентации;системноемышление.

34

При оперативном планировании контролёр должен решать три вида задач:

1. Разработать технологию планирования (определить области планирования, сроки и содержание планов, формы планов).

35