овременные условия рынка вынуждают предприятия ориентироваться на выпуск продукции, адаптированной под желания клиентов. В этой связи основной акцент при планировании делается не на
Спроизводство продукции, а на сегментацию клиентов и их запросы. Такое переориентирование требует вносить изменения во внутреннюю структуру управлен я предприятием.
Кл ент-ор ент рованная структура управления делает акцент
зироватькак на внешн х кл ентов предприятия, так и ориентируется на внутреннее потреблен е отдельными функциональными подразделениями.
Управлен е всей орган зации в этом случае эффективнее осуществлять поцентрам ответственности.
ЦентрбАответственности (ЦО) − организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематинакапл вать информацию об издержках, планировать и оценивать ф нансовые итоги деятельности по отчетным
периодам [4, 8].
Как правило, выделяются три вида центров ответственности: профит-центры, сервис-центры и центры затрат. Однако каждое предприятие может формировать свои центры в зависимости от вида деятельности, поставленных целей и задач.
•на центр инвестиций – данныйДцентр выступает абсолютно самостоятельным звеном в принятии решений поИформированию величины и структуры активов, текущих расходов и выручки, его деятельность часто оценивается по критериям, характерным для отдельно взятого предприятия;
•центр прибыли – занимается вопросами формирования текущих расходов и доходов (например, производственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реализующее продукцию);
•центр выручки – занимается формированием выручки всего предприятия, без учета затрат (например, торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениямна продукцию).
В последние годы в России широкое распространение получило
11
выделение профит-центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Лозунг расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит:
«Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние» [4].
Сервис-центр – ориентирован на внутренний рынок самой организации, он позволяет сравнить финансовый результат от внутреннего потреблен я с альтернат вными внешними закупками.
Центр затрат спользует внутреннюю информацию и ориенти- ориентрован на сн жен е ли непревышение запланированных затрат.
облюден е пр нципа единообразия расчетов эффективности по центрам б знеса является о язательным в современной концепции и методолог контролл нга.
РазделенбАе учета в организации на управленческий и бухгалтерский в с стеме контроллинга также обязательно. Бухгалтерский учет рован на внешнюю отчетность, управленческий – на решение внутренн х задач управления организацией. В западных компаниях до 90% всех ресурсов времени тратится на формирование и ведение управленческого учета. Оставшиеся 10% приходятся на бухгалтерский учет. В российской действительности соотношение затрат ресурсов и времени полностью противоположное. Компании, применяющие систему контроллинга, стремятся к западным стандартам, остальные предприятия все силы направляютДна бухгалтерский и нало-
говый учет, а также на решение текущих вопросов [7].
Управление предприятием невозможно без контроля за всеми компонентами бизнеса, среди них: ценообразование, формирование финансовых показателей, распределение обязанностей и ответственности, а также многое другое. Поэтому интегрированностьИи охват всех сторон бизнеса отличает управленческий учет при применении контроллинга от других методов управления производством. При этом управленческий учет должен вестись не только в целом по предприятию, но и по каждомуфункциональномуилиструктурномуподразделению.
Особое место в системе контроллинга занимает информационная составляющая. При работе с аналитическими данными необходима их структурированность, что достигается разработкой под потребности компании информационного хранилища. Хорошо отлаженная система сбора и обработки информации также отличает метод контроллинга от всех прочих управленческих методов.
12
Этапы создания системы управленческого учета на предпри-
ятии при применении контроллинга [4]: |
|
||
1. истемно-организационный: |
|
||
|
выделение совокупности задач; |
|
|
анализ информационных потоков, связанных с выделенными |
|||
С |
|
|
|
задачами; |
|
|
|
|
формирование схемы документооборота, отражающего по- |
||
требности управленческогоучета. |
|
||
2. |
труктур зац яинформационныхпотоков: |
||
|
выделен е |
анализируемых |
показателей по уровням |
управлен я; |
|
|
|
|
определен е о ъемов собираемой информации (частоты сбо- |
||
ра объемов). |
|
|
|
формации.работки |
|
||
3. Регламентац я |
нформационных потоков: формирование про- |
||
ектов регламентов о ра отки управленческой информации (в рамках |
|||
подразделений должностных о язанностей), а также разработка рег- |
|||
ламента учета. |
|
|
|
4. Постановка процедур о |
информации: разработка и |
||
согласование методического о еспечения и процедур обработки ин- |
|||
5. Регламентация процедур подготовки информации для приня- |
||
тия решений: разра отка методического обеспечения обработки ин- |
||
формации в системе управленческого учета, а также утверждение форм |
||
представления данныхАменеджерам организации. |
||
Эффективность управления невозможна безформирования системы |
||
показателей, отвечающих запросам контроллинга. Обязательные требо- |
||
ванияксистемепоказателей вконтроллинге: |
|
|
− релевантность управления – адекватное отражение результатов |
||
поставленнымцелям; |
Д |
|
|
|
|
− объективность –должны базироваться на количественных, объ- |
||
ективноизмеряемыхпоказателях; |
|
|
− актуальность − соответствие текущемупериодувремени; |
||
− интеграция с другими показателями; |
И |
|
|
|
|
− ориентированность на перспективу; − экономичность − полезность показателей должна превышать
затраты на их получение; −визуализированность(компактность, динамичность).
Успешная реализация контроллинга на предприятии невозможна без планирования и бюджетирования. Они являются средством и осно-
13
вой для достижения поставленных целей. В рамках стратегического планирования определяются цели, задачи для предприятия на долгосрочную перспективу, а также определяются рамки для оперативного планирования. Оперативное планирование обеспечивает стратегические цели через выполнение оперативных (до года) краткосрочных
Спланов. Результаты данных видов планирования отражаются в бюджетах.
Бюджет – это план действий в количественном и денежном выражен на определенный период времени. Необходимо четко различатьипонят я «план» «бюджет». Первый является более широким понят ем, включающ м в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действ й, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет − олее «узкое» понятие, подразумевающее количественное представленбе плана действий. В России понятие «бюджет» часто трактуется как смета доходов и расходов некоторого субъекта на определенный срок [8].
Однако не сто т рассматривать бюджет только лишь как финансовый план компан . Одновременно с этим он является инструментом планирования иАконтроля. В начале периода действия бюджет представляет со ой план или норматив, в конце периода действия он служит средством контроля, при помощи которого руководство определяет эффективность деятельности компании [7, 8, 10].
В отечественных предприятияхДбюджеты составляются на год, полугодие, квартал и месяц. В нестабильных условиях перехода к рынку полезна практика корректировки бюджета с учетом изменяющихся условий.
В российской экономике система бюджетирования применяется в практике финансовых, торговых и крупныхИпромышленных предприятий. При функционировании отечественных грузовых автотранспортных организаций данный метод недостаточно эффективен, поскольку деятельность, осуществляемая этими организациями, имеет ряд особенностей: она низкорентабельна, высок уровень затрат, значительная зависимость от цен поставщиков, этапы производства и реализации транспортной продукции совмещены, что препятствует планированию [8].
Бюджетирование основывается на пяти основных принципах [4]:
• принцип целесогласования − согласованность планов подразделений или центров ответственности с целями предприятия и между собой (сначала «сверхувниз», а затем «снизувверх»);
14
• принцип приоритетности − использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;
• принцип причинности − каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может ока-
зывать влияние;
Спринц п ально меняться.
• принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразделению ответственности и полномочий за исполнение его части
бюджета;
• пр нц п постоянства целей − базовые величины не должны
К досто нствам юджетирования можно отнести: координацию
работы всего предпр ятия, служит инструментом сравнения достигнутых заплан рованных результатов, дает возможность учитывать опыт прошлых лет, форм рует мотивацию коллектива и др.
К недостаткам юджетирования относятся: сложность и дорого- |
|
и |
|
визна с стемы |
рования, часто воспринимается как средство |
отслеж ван я ош ок |
др. |
Требования к юджетусо стороны контроллера: |
|
− бюджет должен |
ыть напряженным,но достижимым; |
бюджет
−может использоваться только действительный бюджет (аварийный бюджет недопустим).
Контроль за исполнением бюджета обязателен через анализ выполнения плановых показателей, а также их отклонений.
Анализ отклонений осуществляется с использованием факторного анализа. Его цель − определение и оценка причин, факторов, которые могут привести или привели к возникновению отклонений. Отклонения рассматриваются по следующим параметрам:
• стоимостным – отклонения по финансовым показателям;
• организационной структуры — по месту возникновения отклонений;
• временным – за периоды времени (дни, недели, месяцы и др.). В экономике существуют следующие виды отклонений:
−абсолютные отклонения – разница между фактическими и плановыми параметрами;АИ
− относительные отклонения |
− процентное соотнесение |
параметров; |
|
− селективные отклонения − сравнение контролируемых величин во временном разрезе: квартал, месяц и др.;
15