Курсовая работа (т): Внутренняя среда организации

Планируя деятельность на перспективу ОАО «Электровыпрямитель» анализирует риски с которыми может столкнуться. Основными фактopами риска для ОАО «Электровыпрямитель» являются:

-                      отраслевые риски,

-       финансовые риски.

Отраслевые риски, связанные с ухудшением ситуации в отрасли (несоответствие изменения цен на сырье, услуги, используемые предприятием в своей деятельности, с изменением цен на продукцию и услуги), ведут к нестабильности.

В своей деятельности предприятие использует привлеченные средства в виде банковских кредитов. Изменение процентных ставок за кредиты в сторону увеличения может отрицательно сказаться на результатах деятельности, уменьшая прибыль за счет расходов на уплату процентных платежей. Результаты деятельности организации подвержены влиянию изменения обменного курса доллара США. В связи с возможностью рисков, вызванных ухудшением экономической ситуации в мире, в стране, регионе, существует возможность потери рынков сбыта, как следствие - возможность спада производства.

2.2 Основные преимущества и недостатки внутренней среды организации

Одним из преимуществ предприятия является рост спроса на продукцию ОАО «Электровыпрямитель». Предприятие осваивает инновационные технологии в области выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

Так как данная отрасль предполагает использование высоких технологий, то персонал, занятый в производстве - это не менее «ценные активы», чем, например, здания и оборудование. Большинство выпускников технических вузов либо уезжают за границу, либо находят себя в иных сферах народного хозяйства. На предприятие же приходят единицы компетентных специалистов.

Необходимо отметить, что ОАО «Электровыпрямитель» стремиться выйти на новые рынки, а также производить новые товары, чтобы удержать старые рынки. ОАО «Электровыпрямитель» стремится к достижению этих целей, где результативное планирование маркетинговой деятельности имеет важную роль. Поставленные стратегические цели организации корректируются в зависимости от условий внутренней и внешней среды предприятия, анализ которых является третьим этапом формирования маркетинговой стратегии ОАО «Электровыпрямитель».

В условиях рыночной экономики на деятельность предприятия и его развитие существенное влияние оказывает внешняя и внутренняя среда организации. Наиболее ярко и наглядно оценить внешнюю и внутреннюю среду организации помогает SWOT- анализ (Таблица 2.3).

Сильными сторонами организации являются: опыт работы и системный подхода к разработке продукции, удобное географическое расположение организации по отношению к потребителям и др. Слабыми сторонами организации являются: нехватка высококвалифицированных кадров, износ оборудования, сложность привлечения инвестиций для новых разработок.

Таблица 2.3 - SWOT-анализ ОАО «Электровыпрямитель»

Устойчиво заботясь об удовлетворении потребностей клиентов в высококачественных изделиях, ОАО «Электровыпрямитель» осваивает новейшие направления деятельности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Предприятие принимает непосредственное участие в инновационных проектах, связанных с разработкой выпрямительных и ограничительных полупроводниковых блоков для автотракторных генераторов, и регуляторов напряжения.

На основании данного анализа можно сделать вывод, что предприятию для успешной реализации стратегии необходимо, прежде всего, уделить больше внимания возможностям сильных сторон, это: выход на новые рынки или сегменты рынка. Кроме того, имеющиеся возможности сильных сторон позволяют компании предотвратить угрозы. Главным фактором, который может повлиять на деятельность предприятия, является - превышение себестоимости отдельных видов продукции по сравнению с основными конкурентами. Поэтому ОАО «Электровыпрямитель» стоит сделать акцент на диверсификации товаров, увеличении глубины товарного ассортимента, а также продолжить развитие направления по поддержанию наивысших стандартов качества выпускаемой продукции.

Процесс анализа внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» осуществляет отдел маркетинга, деятельность которого регулируется Положением отдела маркетинга и соответствующими Должностными инструкциями, в соответствии с которыми предусмотрены следующие стадии разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии:

1.1.1 Определение целей маркетинговой деятельности. Первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу устанавливаются цели маркетинговой деятельности исходя из миссии и целей предприятия.

1.1.2 Выработка общей стратегии маркетинговой деятельности осуществляется первым заместителем генерального директора и заместителем генерального директора по маркетингу. Маркетинговая стратегия согласовывается с общей стратегией предприятия.

1.1.3 Определение маркетинговой стратегии применительно к конкретной ситуации определяется заместителем генерального директора по маркетингу, на основании полученных сведений от планово-экономического отдeла и отдeла маркетинга. Планово-экономический отдeл предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу сведения о переменных и постоянных затратах по продукции в разрезе товарных групп и видам, сведения о доходности продукции. Отдeл маркетинга, в лице маркетолог-аналитика и менеджера, предоставляет заместителю генерального директора по маркетингу мониторинг цен, данные по исследованиям потребительских предпочтений относительно цены продукции, предложения по изменению цен на продукцию.

.1.4   Реализация маркетинговой стратегии на предприятии применительно к конкретной ассортиментной группе выполняют отдел продаж и отдeл маркетинга.

.1.5   Приспособление маркетинговой стратегии к меняющимся условиям. Маркетолог-аналитик исследует изменения потребительских предпочтений относительно продукции. Бренд-менеджер управляет доходностью на выпускаемую продукцию и правит ценой на выпускаемую продукцию. Менеджер проводит мониторинг цен и продукции по закрепленным регионам, мониторинг цен в новых регионах (сопоставление цен схожей продукции с продукцией конкурентов; сопоставление с ценами прошлого периода), с целью своевременной реакции на изменения цен конкурентами. Трейд-маркетолог управляет системой скидок, бонусов для дистрибьюторов на основе данных по фактическим продажам. Система взаимосвязей отображена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Коммуникации между подразделениями в процессе разработки и реализации маркетинговой стратегии предприятия

Таким образом, исследование внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» показало, внутренняя среда ОАО «Электровыпрямитель» имеет свои преимущества и недостатки. Среди преимуществ отмечены собственные производственные площади и инфра-структура; короткие сроки выполнения заказов; большой технологический опыт; широкая дилерская сеть; опыт и квалификация специалистов; высокое качество продукции; известная торговая марка; большой ассортимент предлагаемой продукции.

Среди недостатков внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» следует отметить недостаточную рекламную политику организации; высокие издержки; ограниченные финансовых возможностей; слабое информационное и аналитическое обеспечение; низкая мотивация персонала.

По результатам исследования элементов внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель» необходима разработка направлений совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель», заключающихся в разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры, а также возможностей повышения мотивации работников на улучшение качества труда

3. Направления совершенствования внутренней среды ОАО «Электровыпрямитель»

.1 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры

Приоритетным направлением производственной деятельности ОАО «Электровыпрямитель» является продвижение продукции в Дальнее Зарубежье, страны Евросоюза, в связи с этим целесообразно предложить изменения в организационную структуру предприятия.

Разработка оригинальной системы управления сбытовой деятельностью за рубежом, которая учитывает специфику производственной организации, должна осуществляться силами специалистов ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» под контролем его руководства. Поэтому предварительным этапом адаптации проектируемого процесса управления является проведение сравнительного анализа внешних и внутренних условий функционирования ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

Неоспоримым преимуществом является максимальный учет реальных потребностей организации, индивидуальной специфики ее персонала, технологии, условий деятельности.

Отделом, который будет уполномочен на осуществление управления сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП», будет являться профессиональное подразделение, создание которого будет способствовать целенаправленной и планомерной работе по созданию системы управления сбытовой деятельностью ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП».

При этом работу подразделения будет регулировать непосредственно руководитель ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП» путем разработки единых методологических рекомендаций, планов, макетов и т.д. Исходя из принципа экономической целесообразности, предполагается вариант расположения подразделения на уровень подразделения, которое должно находиться в ведении генерального директора предприятия, что отражено на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1- Положение подразделения по управлению сбытовой деятельностью за рубежом ЗАО «Электровыпрямитель-ЗСП»

Алгоритм планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза имеет вид (Рисунок 3.2). Планирование должно осуществляться на основе анализа рынка продукции Дальнего Зарубежья, стран Евросоюза, его постоянного изучения.

Применение данного алгоритма планирования в процессе планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» обеспечит постоянный диалог между службой сбыта и производством, а та соблюдение оптимального баланса между стабильным производством и вероятностным характером прогноза объема продаж продукции ОАО «Электровыпрямитель».

Рисунок 3.2 - Алгоритм планирования производственно-сбытовой деятельности ОАО «Электровыпрямитель» в Дальнем Зарубежье, странах Евросоюза

Осуществление производственно-сбытовой деятельности в соответствии с данным алгоритмом имеет следующие преимущества:

. для дистрибьютора:

-       оперативность подписания контрактов;

-       регулирование отгрузки;

-       точность информации об оплате и отгрузке;

-       наличие группы по связям с дистрибьюторами;

-       преимущественные условия (5% скидка, право под консигнацию);

2. для эффективности обеспечения производственно-сбытовой деятельности:

-       четкая организация и координация работ;

-       ясная система процедур отчетности и отслеживания информации.

Таким образом, реализация указанных приоритетных направлений деятельности ОАО «Электровыпрямитель» позволит предприятию структурировать основные направления по совершенствованию внутренней среды организации.

3.2 Возможности повышения мотивации работников на улучшение качества труда

Возможности повышения мотивации работников ОАО «Электровыпрямитель на улучшение качества труда включают мероприятия по мотивированию торговых посредников и внутризаводской персонал предприятия.

ОАО «Электровыпрямитель» рекомендуется использовать следующие инструменты мотивации торговых посредников ОАО «Электровыпрямитель», которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Предлагаемые инструменты стимулирования торговых посредников ОАО «Электровыпрямитель»

Контроль дебиторской задолженности является универсальным инструментом стимулирования оптовых посредников, поскольку дает информацию о состоянии задолженности конкретной организации и нуждается в постоянном управлении для эффективного использования.

Следует периодически чередовать мотивационные инструменты стимулирования торговых посредников, кроме выполнения плана отгрузок. План отгрузок, следует повышать по отношению к факту вывоза предыдущего месяца. В зависимости от показателей отчетного периода план следует повышать от 10% (для особо отличившихся торговых посредников) до 40% (для не достигнувших план прошлого месяца).