Курсовая работа (п): Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

На механизм формирования организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок» влияет ряд факторов внешней и внутренней среды.

Так внешними по отношению к Магазину одежды "Планета покупок" факторами, оказывающими определенное влияние, являются приведенные нарисунке 5.

Рисунок 5 – Внешние факторы формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок»

В качестве внутренних факторов формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» мы выделим такие как личность директора магазина, компетентность персонала, размер магазина, уровень развития персонала магазина.

Формирование организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» оказывает позитивное влияние на эффективность управления персоналом торгового предприятия согласованное применение ценностного и целевого управления, использование традиционных мотиваций труда.

 К составным звеньям формирования организационной культуры Магазина одежды «Планета покупок» внутренней среды можно отнести культуру условий труда, культуру межличностных отношений работников магазина, культуру организации торговли, культуру управления магазином.

Работники магазина дружелюбно настроены друг к другу, работают в команде и стремятся к процветанию магазина.

В управлении Магазином одежды «Планета покупок» введена система штрафов, контроль за сотрудниками. В результате происходит построение бизнеса на страхе, и основное место будет занимать культ руководства, что является существенным недостатком формирования организационной культуры на рассматриваемом торговом предприятии.

2.3. Сравнительный анализ организационно-культурных торговых организаций

По мнению многих исследователей, в России организационная культура еще не сформировалась. Идет процесс ее формирования. По мнению Диева В.С. и Лыгденовой В.В. [26] главной характеристикой российского организационной культуры является восприятие риска, но в отличии от запада, где риск понимается лишь в исключительно как один из механизмов рыночной экономики, для России понятие риска ассоциируется с понятием выживаемости. «Главное – выжить» – как говорят обыватели независимо от социальной принадлежности. С другой стороны, к традиционным ценностям организационной культуры в нашей стране относят патернализм, но, в отличие от авторитарного восточно-азиатского типа патернализма, для российского общества характерен общинный или коллективистский тип патернализма, при котором руководитель берет на себя ответственность безопасность и личные потребности подчиненных, сохраняя за ними их личные интересы. Для российских сотрудников характерно сосуществование западной и восточной модели организации бизнеса: с одной стороны подчиненный боятся руководителя, с другой стороны, отмечается отсутствие уважение к руководителю.

С другой стороны, Макарченко М.А. и Лопатин Д.А. отмечают, что для российского менеджмента необходимо ввести понятие региональной культуры, учитывая культурные и исторические различия различных регионов страны. Например, эти авторы указывают, что организационная культура Санкт-Петербургских компаний более близка к латиноамериканскому типу, а организационная культура южных регионов – к азиатскому [8, c. 1548–1551].

В настоящее время к корпоративным мероприятиям относятся празднование праздников, спортивные мероприятия, учреждение собственных праздников компании, совместные турпоездки сотрудников, выступление руководства на сцене и другие. Кроме того, к корпоративным мероприятиям относятся учебные семинары и тренинги.

Интересно мнение Кокориной Н.В., которая сравнивает российскую и американскую культуру менеджмента [15]. Во-первых, по ее мнению, «стержневая» американская культура базируется на англо-протестантской культуре, основными чертами которой являются индивидуализм, трудолюбие, бережливость, верховенство закона, аккуратность, пунктуальность. Протестантская этика определяет трудовую этику, где главным принципом является персональная ответственность за все неудачи и успехи. Именно в США сложился культ self-made-man, т.е. человек, который сделал сам себя, или культ успеха, зависящий только от самого человека.

Отличительной чертой российской культуры является коллективизм, религиозность, импульсивизм, послушание и т.д. Многие исследователи причиной формирования российской евразийской культуры усматривают влияния как западной, так и азиатской культур.

Во-вторых, для американского, так и всего западного менеджмента характерен высокий уровень доверия, в России и других восточно-европейских стран характерен низкий уровень доверия. Причина этого не только относительно высокий уровень бедности населения, но и недоступная социальная поддержка капитала [17, c. 89-102].

Кроме этих факторов можно отметить, что на западе весьма важное значение имеют университеты, которые принадлежат или относятся к крупным компаниям. Более двух тысяч компаний во всем мире имеют свои университеты, в которых формируется корпоративная культура.

Еще одной отличительной чертой американских компаний является бережное отношение к работникам. Для этого создаются различные программы обучения, тренинги и т.д. К сожалению, в России предпочитают не сохранить сотрудника, а уволить.

Кроме вышеперечисленных характеристик организационной культуры, Кокорина Н.В. отмечает одну из отрицательных черт российских руководителей как «синдром власти», т.е. многие просто не выдерживают проверку на «медные трубы». Но все же в последние годы, по мнению автора, многие руководители стараются сформировать положительный имидж, тем самым формируя «фундамент» организационной культуры российских компаний [21, c. 68-70].

Таким образом, главной характеристикой организационной культуры в России является особенное восприятие риска, с другой стороны, традиционными ценностями организационной культуры является патернализм. С другой стороны, для российского менеджмента необходимо ввести понятие региональной культуры, учитывая культурные и исторические различия различных регионов страны. Многие исследователи причиной формирования российской евразийской культуры усматривают влияния как западной, так и азиатской культур. Для нашей страны также очень важно сформировать положительный имидж руководителя, тем самым формируя «фундамент» организационной культуры компаний, которое должно повысить эффективность работы компании.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры с факторами внешней и внутренней среды

3.1. Проблемы организационной культуры Магазина одежды "Планета покупок"

Формирование организационной культуры и её развитие требуют длительного времени. Процесс может занять годы и десятилетия. Её основы должны быть заложены на самых ранних стадиях становления компании. При должном отношении к делу уже в самое короткое время в компании возникают собственные системы ценностей, вырабатываются определенные нормы. Они должны полностью разделяться всем персоналом, способствовать развитию компании.

Различают формальные и неформальные методы развития организационной культуры. Особое место принадлежит неформальным методам. В них во главу угла ставиться личность руководителя. Его личный пример определяет многое, диктует определенные правила поведения. При успешном развитии организации коллектив становится значительно больше, бизнес заметно расширяет свои горизонты, приходят новые кадры.

На этом этапе личный пример руководителя не утрачивает своей значимости в поддержании и развитии организационной культуры. Руководитель теперь уже чисто физически не в состоянии общаться с каждым из служащих собственной фирмы [22].

Существующие неписаные правила, традиции и установки тиражируются старыми членами команды. Максимально эффективная организационная культура коллектива на этой фазе развития требует структурирования организационных процессов, перехода к формальным способам управления. Разрабатывается и внедряется этический кодекс, другие документы, позволяющие формализовать процессы развития организационной культуры,отсутствуют в Магазине одежды «Планета покупок».

Естественная технология формирования организационной культуры требует анализа принципов взаимодействия сотрудников и основ работы организации. Необходимо разработать корпоративный кодекс и свод правил другого типа, которыми он дополняется. Все это применяется в коллективе, а результаты опять анализируются.

На первом этапе анализу подлежат:

–базовые ценности;

–символика;

–стандарты поведения работников и руководства;

–способы взаимодействия;

–отношение к бренду сотрудников и партнёров.

Анализ позволяет определить позитивные ценности, повышающие эффективность деятельности, требующие всяческого развития.

В корпоративный кодекс, который отсутствует на исследуемом предприятии отражает способы и направления, по которым формируется корпоративная культура. Значение имеют общие правила поведения, миссия компании, перспектива развития, символика, возможности роста лояльности персонала, его приверженность основным ценностям корпорации.

Инициатором формирования корпоративной культуры должен выступить лидер организации. Особое место занимают формальные руководители. Влияние на корпоративную культуру могут оказывать иногда неформальные лидеры. Многое определяет в этом вопросе:

– стиль поведения и личность руководителя корпорации;

–сфера деятельности;

–установленная атрибутика и поощрения;

–особенности реагирования на кризисные ситуации.

Квалификация сотрудников и общий уровень культуры имеют огромное значение. На развитии организационной культуры сказывается политическая и экономическая ситуация, состояние деловой среды, традиции и национальные особенности.

Собственнику и директору Магазина одежды «Планета покупок» следует рассматривать организационную культуру в качестве основного механизма роста эффективности единого организма компании. Важность её для любой организации сомнений не вызывает.

Она оказывает влияние на:

–мотивацию;

–привлекательность компании, что отражается на текучести персонала;

–деловую репутацию и нравственные позиции каждого отдельного члена коллектива;

–творческий потенциал работников и компании в целом.

Руководство Магазина одежды «Планета покупок» должнобыть кровно заинтересовано в гибкости и новаторстве, как неотъемлемых составляющих организационной культуры.

3.2. Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

Формирование организационной культуры на предприятиях торговли 

требует выполнения следующих мероприятий: 

– поддержание духа сплоченной команды, которая работает ради общих целей;

– обеспечение готовности сотрудников положительно воспринимать действия руководства;

– развитие у сотрудников корпоративных ценностей, которые способствуют процессу создания положительного имиджа торгового предприятия;

– обеспечение соответствия оплаты труда реальному сотруднику в общий результат предприятия торговли.

Грамотное управление организационной культурой предприятием в сфере торговли позволит получать дополнительную экономию средств, повысить производительность труда, уменьшит текучесть кадров [33].

Первым и основополагающим мероприятием, в данном случае, выступает анализ организационной культуры. Сотрудники Магазина одежды «Планета покупок» могут не испытывать ощущения принадлежности к данной организации, что является сильным недостатком для организационной культуры. Исследование организационной культуры позволит выявить основные недостатки и слабые стороны, что, в свою очередь, даст возможность определить направление для дальнейшего принятия решений. Исходя из этого, целесообразно следующим мероприятием обозначить выявление сильных и слабых сторон организационной культуры для выявления основных направлений деятельности и сторон для размышления.

Для того, чтобы понимать основные проблемы и слабые стороны, необходимо составить анкету, которая будет ориентирована на конкретную организацию, однако будет также включать себя вопросы из различных областей организационной культуры компании.

Большое значение имеет способ проведения анкетирования и методы привлечения работников к прохождению данного опроса. Поскольку многие сотрудники могут отказываться от прохождения опроса в связи сомнением в дальнейших изменения и личной незаинтересованности, необходимо выбрать стратегию для проведения данного опроса, а также мотивировать работников для участия в данном опросе.

Более того, необходимо привлечь максимально возможное число сотрудников, чтобы результаты опроса были наиболее объективными. Опрос может проводиться различными способами. Вопросы в анкетах могут быть открытыми или закрытыми. Открытые вопросы позволяют выявить информацию с более обширной и полной точки зрения. Однако, в свою очередь, подобные опросы требует более продолжительного анализа.

Закрытые вопросы можно также разделить на различные виды: вопросы с единичным ответом (когда из ряда вариантов выбирается один), ответы по шкале (когда формируется определенная шкала оценки, например, от 1 до 5, и нужно оценить степень влияния описанной проблемы), оценка-матрица (когда распределено несколько факторов, требующих оценки по шкалам), выпадающий список (когда в качестве ответа предложен список из нескольких вариантов, при этом выбрать можно только один вариант), а также множественный список (когда в качестве вариантов ответа представлено насколько ответов, из которых можно выбрать один и более).

Формирование анкет с закрытыми вопросами сокращает время анализа полученных ответов, а также позволяет сформировать вопросы таким образом, чтобы распределить их относительно различных областей исследования. С помощью закрытых вопросов можно сформировать диаграммы и графики, демонстрирующие основные недостатки и слабости, а также выявить стороны, не требующие срочного вмешательства [13].

Оценка результатов и их анализ является следующим мероприятием. Данное мероприятие позволит определить основные направления деятельности сотрудников отдела персонала, а также определит основные проблемы, связанные с неудовлетворенностью работников. На основе проведенного анализа и формирования ранжированного списка ответов сотрудники Магазина одежды «Планета покупок» могут выявить и подтвердить зависимость степени удовлетворенности сотрудников и влияния на данный показатель организационной культуры.

На основе проведенного анализа директор Магазина одежды «Планета покупок»сможет сформировать рекомендации по совершенствованию организационной культуры, а также выделить основные мероприятия для реализации данных рекомендаций.

Затем после проведенного опроса и формулирования рекомендаций, директор Магазина одежды «Планета покупок» проводит соответствующие мероприятия, после которых проводят повторный опрос для определения результатов проведенных мероприятий, а также выявить насколько сильно данные изменения оказали влияние на степень эффективности деятельности персонала.

Основной целью данных мероприятий является улучшение показателей развития персонала Магазина одежды «Планета покупок», определяя основную причину ее снижения в слабости организационной культуры. Именно поэтому большинство мероприятий ориентированы на усовершенствование именно этого аспекта жизнедеятельности организации.

В данном случае основные функции, такие как организация мероприятий, формирование анкеты, проведение опросов и оценка результатов будут проводиться директором Магазина одежды «Планета покупок».