Курсовая работа (т): Создание научно-технологического потенциала предприятия

2.4 Проблемы ускорения НТП в условиях рыночной экономики и пути их решения

Процессы ускорения научно-технического прогресса в условиях рыночной экономики и в процессе развития экономических отношений обусловлены сложными изменениями, происходящими вследствие приватизации собственности, развития самостоятельности регионов и предприятий, а также становления в России многоукладной экономики.

НТП является одним из определяющих факторов экономического роста не только отдельного предприятия, но и всей страны в целом, поэтому замедление НТП ведёт к снижению научно-технического потенциала как предприятия, так и всей страны.

Можно выделить следующие проблемы ускорения НТП в условиях рыночной экономики:

. Отсутствие поддержки государства - одна из самых главных проблем, препятствующая внедрению нововведений на предприятиях. До введения статьи 26 НК РФ, предусматривалось снижение налогооблагаемой прибыли в сумме затрат на подготовку и освоение нового производства, а также на рационализаторство.

. Недостаток свободных денежных средств и высокий срок окупаемости проектов. При нашей нестабильной экономической ситуации очень высоки риски. Затраты на осуществление внедрения бывают настолько высоки, что предприятия зачастую не могут получить обратно даже вложенных средств. Именно с этим связано такое малое количество предприятий, которые готовы рискнуть ради получения хорошей прибыли.

. Уменьшение государственных субсидий. Целью государственных субсидий является стимулирование предприятий к совершению действий, которые они не стали бы осуществлять в обычных условиях в отсутствие подобной помощи в виду их экономической неоправданности. Сегодня же государство практически

самоустранилось от инвестиционной поддержки промышленности. В результате складывается ситуация, при которой, с одной стороны, предприятия испытывают потребность в реконструкции и технологическом перевооружении своего производства, а с другой стороны, традиционные источники капитальных вложений данные потребности удовлетворить не в состоянии. И поэтому вся инновационная деятельность предприятий в настоящее время сводится к решению задач краткосрочного характера: приобретению отдельных единиц оборудования, частичному усовершенствованию технологии, переходу на выпуск продукции, позволяющей решить проблемы лишь сегодняшнего дня.

. Недоступность кредитных ресурсов для большинства предприятий в реальной экономике. Стоимость кредитов для предприятий высока и не соотносится с доходностью подавляющего большинства компаний. Высокие кредитные ставки делают кредиты невозвратными, и предприятие становится задолжником перед банком. [6; 36c.]

. Отсутствие у персонала предприятия навыков, знаний и мотивации для использования научных результатов в производстве, вследствие чего персонал встает против внедрения нововведений. Задачей руководства на этот период становится стимулирование персонала как материально, так и морально.

. Низкая цена живого труда препятствует производительному применению новейших технологий. Таким образом, дешевая рабочая сила вытесняет передовую технику, пришедшие в негодность машины заменяются живым трудом. Данная проблема порождает следующую зависимость: чем меньше фондовооруженность предприятия, чем менее наукоемким является производственный процесс, чем ниже его технический уровень, тем ниже при прочих равных условиях индивидуальные издержки производства. В итоге происходит снижение производительности труда в масштабе всей страны.

. Отторжение достижений НТП, при их внедрении на производстве. Это объясняется тем, что в понимании некоторых людей инновации вступают в противоречие с консервативным, направленным на сохранение существующего уклада устоем, и создают впечатление, что использование НТП на предприятии - это какое-то обязательное вмешательство и внедрение новшеств, которые предполагают реакцию отторжения.

Исходя из выше поставленных проблем, можно выделить пути их решения:

·        государству необходимо выработать систему стимулирования инновационно-активных предприятий для дальнейшего развития, как самого предприятия, так и конкурентоспособности выпускаемых ими товаров. Государственная поддержка создания, освоения и распространения нововведений может осуществляться как в форме прямых бюджетных инвестиций, так и косвенными методами. В России основные усилия по внебюджетной поддержке инноваций следует сосредоточить на:

государственной правовой защите и поддержке инноваторов;

создании налоговых, кредитных, таможенных, амортизационных, арендных (в том числе лизинговых) льгот инноваторам;

научно-методическом и информационном обеспечении инновационного процесса;

создании системы федеральных внебюджетных фондов, союзов, ассоциаций по поддержке различных аспектов инновационной деятельности;

проведении протекционистской политики во внешнеэкономической деятельности инновационно-активных предприятий;

·        использовать комплексные финансовые инструменты, позволяющие снизить реальную ставку процента за кредит (она должна быть доступна для заемщика и выгодна для кредитора), путем оптимальной комбинации имеющихся в распоряжении банка набора финансовых продуктов;

·        сформировать устойчивые связи между банковскими и промышленными фирмами, которые обеспечат, настроенность банка и предприятия на длительное взаимовыгодное сотрудничество, безусловное исполнение обеими сторонами достигнутых договоренностей и согласованного алгоритма действий;

·        следует объединить федеральные и региональные ресурсы для создания Центров передачи технологий, обеспечивающих доступ промышленных компаний к научно-техническим и технологическим ресурсам и включающих организованную систему поиска необходимой информации;

·        создать соответствующий кадровый потенциал как в науке, так и в реальном секторе;

·        стимулировать работу персонала как материально, так и морально.

В условиях рыночной экономики каждому предприятию для того чтобы выпускать высококачественную, экологически безопасную, импортозамещающую продукцию, конкурентоспособную в условиях рыночных отношений, необходимо повышать научно-технический потенциал, создавать современное производство на основе последних научно-технических достижений, отвечающих требованиям не только настоящего времени, но и будущего. Всё это будет достигнуто предприятием, когда будут устранены все проблемы, замедляющие процесс НТП.

. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ВЛИЯНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ОСНОВНОЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Изменение производственной и организационной структуры

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры (причем не только организационной структуры управления, но и производственной структуры предприятия), который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции.

Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Успешные компании тоже часто проводят структурные преобразования, потому что любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Одним из направлений реструктуризации предприятия является изменение внутренней структуры предприятия, которое может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия (рис.3.1).

Изменение организационной и производственной структуры является вторым из трех длительных этапов программы по реструктуризации и осуществляется специалистами самого разного профиля и направлено на повышение эффективности использования собственного потенциала.

Рис.3.1. Изменение внутренней структуры предприятия

Татнефть сейчас, наряду с другими российскими крупными нефтегазовыми компаниями проводит реструктуризацию и обновление кадров. Бугульминский механический завод (БМЗ), который является нефтесервисным структурным подразделением ОАО «Татнефть» и смена кадров на нем - тому подтверждение.

Так 2005 году, с приходом на БМЗ нового генерального директора - Сергея Алексеевича Мартынова, в развитии предприятия начался новый этап. Была проведена реструктуризация служб и началась планомерная работа по модернизации производства, расширению номенклатуры и улучшению качества продукции. Одним из ключевых преобразований стало внедрение информационных технологий в производственные и управленческие процессы предприятия. Проект комплексной автоматизации инженерных служб завода был доверен давнему партнеру - АСКОН-Уфа, региональному представителю Группы компаний АСКОН в Башкортостане. Совместная работа началась с внедрения CAD-системы КОМПАС-График в конструкторских службах и САПР ТП КОМПАС-Автопроект в технологических службах завода. Но ситуация на БМЗ оставалась типичной для большинства российских предприятий: состояние автоматизации служб КТПП можно было назвать «лоскутным», и характеризовалось оно наличием различных систем и баз данных, никак не связанных между собой. Отсутствие интеграции между системами требовало повторного ввода одних и тех же данных, что не позволяло добиться эффективной работы конструкторско-технологического отдела (КТО) даже при использовании программного обеспечения на отдельных рабочих местах.

В 2010 году была проведена коренная реконструкция литейного цеха и запущена автоматизированная формовочно-заливочная линия, что позволило осуществлять литье по новой технологии холодно-твердеющих смесей, обеспечивающей высокое качество продукции. Если в прежних условиях выпуск литья составлял порядка 1300 тонн, то за счет введения новой линии планируется повысить эту цифру до 3000 тонн в год.

Полная реконструкция литейного цеха в 2010 году и запуск автоматизированной формовочно-заливочной линии позволили осуществлять литье по новой технологии холодно-твердеющих смесей, обеспечивающей высокое качество продукции. Результатом этого явилось расширение круга заказчиков на литые заготовки.

Рис.3.2.Формовочно-заливочная линия для литейного цеха

Решениями совета директоров ОАО «Татнефть» была определена стратегия организационного и структурного реформирования основного производства. Главными направлениями деятельности стали ликвидации хозяйственного способа и развитие корпоративного рынка (блока) сервисных услуг. Были разработаны следующие типовые организационные структуры:

Ø  аппарата управления (АУП) НГДУ;

Ø  цеха по добыче нефти и газа (ЦДНГ);

Ø  цеха поддержания пластового давления (ЦППД);

Ø  цеха комплексной подготовки и перекачки нефти (ЦКППН).

Типовая организационная структура НГДУ включает три основных блока: производственно-геологичиский, экономики и финансов, общих вопросов (строительства, материального обеспечения, кадров и социального развития) (рис.3.3).

Рис.3.3.Типовая структура аппарата управления НГДУ

Представленная типовая организационная структура аппарата управления НГДУ предусматривает общую численность персонала от 140 до 200 человек в зависимости от фактических показателей: фонда скважин; добычи нефти; численности персонала. Оптимизация численности по АУП составила 507 человек, из них 275 человек за счет перераспределения функций (АУП и цеховых структур) и 232 человека за счет оптимизации затрат.

Таким образом, укрупненная типовая организационная структура цеха по добыче нефти и газа (нефтепромысла) имела следующий вид (рис.3.4).

Начальник цеха

Рис.3.4.Типовая организационная структура цеха по добыче нефти и газа

Общецеховая группа ЦДНГ включает следующую номенклатуру должностей специалистов и служащих:

инженер по технике безопасности и охране труда;

экономист-нормировщик;

распределитель работ-техник.

Кроме того, в ЦДНГ входят диспетчерский пункт и бригады по добыче нефти и газа. Принципиальная схема ЦДНГ применена также и в типовой структуре ЦППД.

Типовая организационная структура ЦКППН имеет некоторые отличия от ранее рассмотренных цехов (рис.3.5).

Рис.3.5.Принципиальная организационная схема ЦКППН

. Вследствие специфики производства в цехе в значительной мере сохранен внутренний сервис - группа по обслуживанию оборудования.

. Усилена группа по качеству, включающая лаборатории неразрушающего контроля и химико-аналитические.

Реорганизация структуры и вывод сервисных подразделений осуществлялись путем создания самостоятельных дочерних обществ и организации альтернативных вариантов производства.

В данном периоде с целью оптимизации затрат проведена большая работа по выводу из структуры «Татнефти» непрофильных активов. В ходе её расходы на содержание объектов социальной сферы сократились на 15%.

Особое внимание в течение 2005-2007 гг. было уделено реформированию подразделений, оказывающих услуги в сфере общепита, санаторно-курортного лечения.

В 2005-2007 гг. были начаты мероприятия по созданию единой системы управления персоналом и подготовки кадров.

Экономический эффект от реализации мероприятий в социальной сфере составил около 85 млн.руб. в год.

Внедрение новых типовых структур цехов и аппарата управления НГДУ повлияло на структуру численности персонала ОАО «Татнефть». В результате реструктуризации численность персонала сократилась на 1573 человека, в том числе руководителей, специалистов и служащих (РСС) - на 431 человека, в то же время возрос удельный вес РСС в основных цехах НГДУ.

Были осуществлены изменения в структуре исполнительного аппарата ОАО «Татнефть» (рис.3.6).

Рис.3.6.Изменения в структуре исполнительного аппарата ОАО «Татнефть»

Совершенствование структуры управления в период с 2005-2007 гг. способствовало выводу из состава непрофильных видов деятельности. В результате этого списочная численность работников материнской компании уменьшилась с начала 2002 г. на 10,3 тыс.чел., или на 17%. Вместе с этим одновременно создавались рабочие места. За последние пять лет создано 11,2 тыс. новых рабочих мест. Общая численность сотрудников группы компаний ОАО «Татнефть», включая дочерние предприятия и аффилированные структуры, достигла 110 тыс.человек.

.2 Анализ влияния реструктуризации на основной капитал

Основной капитал является технической базой производства и его анализа. Экономическая природа средств труда в различных общественных формациях неодинакова. Если средства труда находятся в частной собственности, они являются основным капиталом, если в общественной собственности, то средства труда выступают в форме основных производственных фондов, обладающих потребительной стоимостью.

Таким образом, основной капитал - это обобщающий показатель, характеризующий в денежном, выражении весь капитал предприятия, компании, как физический, так и денежный. Он включает длительно функционирующие материальные ценности (земельную собственность, здания, машины, оборудование), финансовые вложения (собственные ценные бумаги, вложения в другие предприятия, долги других предприятий), нематериальные активы (патенты, лицензии, товарные знаки, проекты).