Курсовая работа (т): Создание научно-технологического потенциала предприятия

Улучшились удельные показатели: на 60% сократилось число преждевременных ремонтов скважин; оптимизирована оснащенность производства оборудованием и техникой; число единиц спецтехники снижено на 27,8%, подъемных агрегатов на 43,6%, насосов системы ППД на 5,9%. Численность персонала в расчете на одну скважину уменьшилось на 17,8%.

Доля расходов, связанных с реструктуризацией сократились с 72,3% в 2002 г. до 66,9% в 2009 г., что составило только в 2009 г. 2,9 млрд.руб.

В целом, эксплуатационные затраты в 2009 г. возросли в 1,88 раз по сравнению с затратами в 2002 г.

За счет всего комплекса мероприятий по реструктуризации, проведенных в ОАО «Татнефти» за 2003-2008 гг. были выполнены основные поставленные задачи по увеличению и стабилизации добычи нефти, оптимизации финансовых, трудовых ресурсов (табл.3.6).

Таблица 3.6

Сравнительные показатели эффективности по ОАО «Татнефть» мероприятий в 2003-2008 гг.

^* В ценах 2002 г.

Объем добычи нефти за 6 лет проводимой реструктуризации вырос на 4,7% и составил 25766,2 тыс.т. Чистая прибыль в 2008 году увеличилась в 2,5 раза и составила 16066,7 млн.руб. Фондоотдача увеличилась в 2,1 рза и составила 1195,0 руб./руб. Добыча нефти на одного работника ППП увеличилась в 1,9 раза и составила 1324 т. или 9430 баррель.

3.4 Положительные и отрицательные факторы проводимой реструктуризации

Каждая хозяйствующая структура в рыночной экономике вынуждена действовать в жестких конкурентных условиях. Именно конкуренция обусловливает высокую динамику изменения ситуации на рынке. Любое новое направление бизнеса проходит три фазы: подъема, стабилизации и затухания. Поэтому, по прошествии некоторого времени наступает момент, когда внутренняя структура любого предприятия, структура управления, финансовых потоков, собственности и т.д., приходит в несоответствие с требованиями сложившейся экономической и законодательной ситуации. Появляется необходимость реструктуризации, то есть по сути оптимизации различных элементов внутри хозяйствующей структуры относительно новым требованиям. Отсюда можно сделать общий вывод - реструктуризации периодически подлежат все предприятия, независимо от организационно-правовой формы, формы собственности и видов деятельности, рентабельности, в том числе не убыточные, а не только предприятия, на которых уже сложилась критическая финансово-экономическая ситуация.

При проведении реструктуризации на предприятии выявляются ее положительные и отрицательные факторы.

Что качается положительных факторов, то:

.В результате реструктуризации ОАО «Татнефть» приобрела гибкую, ориентированную на немедленное реагирование на изменения во внешней среде, с развитыми горизонтальными связями организационную структуру.

.Компанией достигнута рентабельность производства, формирующая потенциал саморазвития предприятия.

.Компания может более четко контролировать формирования расходов на КРС и ПНП у Заказчика, т. е. расходы, не учитывались при формировании затрат на КРС.

.Увеличивается прибыль за счет оказания услуг структурными подразделениями вновь созданным ООО с рентабельностью - 29,8 млн. руб.

.Снижение расходов из прибыли в части выплат по коллективному договору, содержание социальной сферы и др. -117,3млн. руб.

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

.        Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

.        Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги.

.        Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании

.        Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

.        Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

.        Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта.

.        Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.

.        Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения.

Также среди отрицательных факторов реструктуризации ОАО «Татнефти» можно выделить следующие:

отсутствует возможность инвентаризации глубинно-насосного оборудования;

отсутствуют единые стандарты по отбраковке глубинно-насосного оборудования и формированию подвески может привести к повышенным требованиям со стороны НГДУ к производителю услуг, при этом ре удельные затраты НГДУ могут характеризовать недостаточное финансирование с учетом существующих стандартов и требований;

после реструктуризации «Татнефти», когда от головной компании отпочковались сервисные управляющие компании и дочерние общества, централизация в управлении персоналом была в некоторой степени нарушена. Работать с кадрами стало сложнее.

Итогом реструктуризации стали повышение производительности труда и прозрачности компании, эффективность использования промышленных мощностей, а главное - концентрация управленческих ресурсов на нефтегазодобыче как основном виде деятельности.

Проведение преобразований позволило не только оптимизировать структуру компании, но и создать конкурентную среду в сфере сервисных услуг. Сейчас все подрядчики поставлены в равные условия. Сложился рынок, и нефтегазодобывающее управление как заказчик может выбирать услуги, приемлемые по цене и качеству.

Кроме этого, в ходе реструктуризации происходит оптимизация имущественного комплекса. В результате высвобождения производственных площадей появилась возможность сокращения затрат путем постановки на консервацию, реализации, сдачи в аренду.

В целом реорганизация ОАО "Татнефть" отражается на ключевых показателях деятельности.

Таким образом, реструктуризация явилась эффективным решением на пути совершенствования системы организации производства и дальнейшего укрепления финансово-экономического состояния ОАО "Татнефть".

. РАСЧЕТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

4.1 Расчет экономической эффективности внедрения портального обрабатывающего центра с ЧПУ PBZ «Heavy» 2035 на БМЗ ОАО «Татнефть»

В 2010 году через ВВИ Бугульминский механический завод приобрел 1 единицу портального обрабатывающего центра с ЧПУ PBZ «Heavy» 2035 производства фирмы «KNUT» (Германия) (рис.3.7).

Рис.3.7. Портальный обрабатывающий центр с ЧПУ PBZ Heavy 2035

Объем необходимых инвестиций на приобретения, доставку и их внедрение составил 20 млн. руб.

Портальный обрабатывающий центр с ЧПУ PBZ «Heavy» 2035 приобрели взамен трех единиц изношенных старых станков (срок их ввода 1965-1976 гг.), используемых для выполнения всего комплекса фрезерных, сверлильных, расточных операций при механической обработке крупногабаритных деталей и узлов АВО, теплообменников, емкостного оборудования для комплекса нефтепереработки ОАО «ТАНЕКО». Портальный обрабатывающий центр с ЧПУ PBZ Heavy 2035 служит для механической обработки крупногабаритных деталей с криволинейными поверхностями, например, дисков рабочих колёс, диффузоров и диафрагм с лопатками центробежных компрессоров, трубных досок теплообменных аппаратов.

Таблица 3.7

Технико-экономическое обоснование на приобретение портального обрабатывающего центра с ЧПУ PBZ "Heavy" 2035

Согласно технико-экономического обоснования (табл.3.7), представленного специалистами завода, портальный обрабатывающий центр с ЧПУ позволит:

снизить трудоемкость механической обработки деталей нефтеаппаратуры и аппаратов воздушного охлаждения в среднем на 30-50%. Это позволит привлечь дополнительные объемы заказов и снизить себестоимость продукции за счет уменьшения доли накладных расходов. Снижение эксплуатационных затрат по данному фактору составит 4,1 млн.руб.;

отказаться от приобретения решеток на стороне.