Курсовая работа (т): Распределение ролей в команде

Вполне уместным будет вопрос о том, что такое этот коллективный смысл? Это и есть та самая самомотивация компании, тот целостный энтузиазм команды. Для его содания и сохранения чуткое руководства по Манфреду должно преследовать следующие цели:

«-Они должны создать чувство цели для своих людей. Они могут добиться этого, ясно и четко выразив видение будущего компании, ее основную цель и культуру. Создав поддержку этому видению, они создадут сильную и сплоченную индивидуальность, цель и смысл группы.

Они должны создать ощущение самоопределения среди своих сотрудников. Ради психического здоровья компании необходимо, чтобы сотрудники чувствовали, что они контролируют свою жизнь. Они должны воспринимать себя не как винтики в большой схеме, а как деятелей, имеющих выбор.

Они должны дать сотрудникам ощущение влияния. Важно, чтобы каждый член компании был убежден, что его действия могут что-то изменить. Вот к чему относится делегирование полномочий. Лидеры должны давать людям «голос»!

Они должны поощрять чувство компетентности среди всех сотрудников, чтобы работники компании испытывали уверенность в личном росте и развитии. Важно постоянное обучение: только когда стремления к исследованию находят толчок, может процветать творчество сотрудников.

То, как что-то делается, говорит почти столько же о смысле, как и то, что делается. Лидерам следуем развивать сильное чувство общих ценностей. В особенности им нужно поддерживать и внедрять именно те ценности успешных компаний, которые мы рассмотрели в главе 8: ориентированность на команду, беспристрастность, уважение к личности, большее количество полномочий, внимание к потребителю, ориентация на успех, предпринимательское отношение, удовольствие, отчетность, постоянное обучение, готовность к изменениям и доверие.»

Благодаря соблюдению руководством всех вышеперечисленных обязанностей, оно будет способно предоставить все возможности сотрудникам для успешной и креативной работы. Одной из обязанностей лидера является распределение остальных ролей в команде. Эти своеобразные «амплуа» меняются в зависимости от конкретной кампании, существуя благодаря ее порядкам и специфике. Однако, есть некоторые общие роли, которые присутствуют в большинстве команд. Когда нового сотрудника принимают в уже сработавшуюся команду, его заведомо берут на определённую роль, чтобы он выполнял конкретную функцию. В новой же команде чаще всего роли распределяются уже в процессе работы.

Итак, какие же роли существуют в команде? Различные роли в команде были очень тщательно описаны доктором Мередитом Белбином. Схематичное изображение команды, в которой заняты все роли по Белбину выглядит так:

Именно Мередитом Белбином был разработан знаменитый тест, который по ответам на ключевые вопросы, касающиеся поведения человека в команде помогает выяснить, какую роль человек мог бы играть и каким менеджером стать. Мередит определил основные 8 типов, коротко их можно определить следующим образом:

Тип	Характеристики личности	Вклад в работу команды	Допустимые слабости
Председатель / Координатор:	Зрелый.  Уверенный в себе, доверяющий.	Разъясняет цели и расставляет приоритеты.  Мотивирует коллег, повышает в должности.	Не очень интеллигентен, личность не высоко творческая.
Навигатор / Возмутитель спокойствия:	Очень сильная личность.  Общителен, динамичен.	Способен работать в режиме высокого напряжения, преодолевать препятствия для достижения цели.	Легко поддается на провокацию.
Генератор идей / Мыслитель:	Умный. С хорошим воображением. Неординарный.	Слабо контактирует и плохо управляет обыкновенными членами команды.
Наблюдатель / Оценщик:	Трезво оценивает обстановку. Интеллигентен. Скуп на эмоции.  Объективен.	Рассматривает все варианты. Анализирует. Старается предвидеть результат.	Недостает способности вдохновить остальной коллектив.
Действующий / Исполнитель:	Консервативен. Дисциплинирован. Надежен.	Организует. Претворяет в жизнь идеи и планы.	Негибок. Медленно реагирует на новые возможности.
Снабженец / Генератор ресурсов:	Экстраверт.  Энтузиаст. Любопытен. Общителен.	Изучает новые возможности. Развивает контакты. Переговорщик.	Теряет интерес по мере угасания первоначального энтузиазма.
Коллективист / Миротворец:	Ориентирован на общество. Мягок, уживчив, восприимчив.	Слушает. Строит, улаживает разногласия. Работает с трудными людьми.	Теряется в острых ситуациях.
Человек, расставляющий точки над «i»:	Сознательный.  Беспокойный.	Ищет ошибки, недоработки. Концентрируется и ориентирует других на установленные сроки.	Имеет тенденцию напрасно беспокоиться. Не любит делегировать полномочия.

О каждом из этих типов можно говорить отдельно, поскольку Белбин определил очень подробно каждый из этих типов:

Председатель

Главный в команде. Успешен благодаря своим личностным качествам. Он способен трезво и объективно оценивать окружающих. Он всегда должен уметь доминировать в команде и быть приверженным целям и задачам команды, что усиливает и морально обосновывает его доминирующую позицию. Председатель должен быть флегматиком, не реагировать на конфликты в группе. Его сильная сторона и принцип - практический реализм.

Председатель может мотивировать и вдохновлять окружающих. Он экстраверт, но обычно держится на некоей дистанции от общества.

Успешный Председатель - это человек, думающий преимущественно в позитивных категориях. Он использует словесные конструкции, демонстрирующие одобрение членов команды, которые признают и поддерживают цели команды и стремятся внести свой вклад в ее работу. Он ориентирован на эффективное использование потенциала команды и поэтому признает и поощряет все таланты и качества людей, которые способствуют достижению ее целей. Он интегрирует и координирует усилия команды с помощью своей способности найти каждому ее члену соответствующую роль для достижения общей цели.»

Он может взвешивать ситуацию и, исходя из этого, принимать адекватные самостоятельные решения. Как метко охарактеризовал Председателя один из членов исследовательской группы Белбина - «это человек, терпимый настолько, чтобы всегда выслушивать других, но достаточно сильный для того, чтобы отвергнуть их советы.»

Председатель тем не менее не вмешивается постоянно в работу других членов команды, и приходит на помощь только в самый критический момент.

«Он должен быть на одной интеллектуальной волне с командой, иначе либо он не будет понимать членов команды, либо они его. Если интеллектуальный уровень Председателя ниже уровня команды, то он не может установить с ней достаточный контакт, его поведение воспринимается как нерешительность и недостаточный контроль над ситуацией, в результате чего команда теряет направление и увлекается неразрешимыми спорами. Если же интеллектуальный уровень Председателя превышает средней уровень команды, то он склонен проталкивать преимущественно свои собственные идеи и превращать команду в средство для реализации своей личной стратегии».

Возмутитель спокойствия

Возмутители спокойствия всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Возбудителя спокойствия выведет ее из этого состояния. Они меняют «точку равновесия» в команде, нарушают покой и делают команду способной выйти из привычной колеи.

«Представители этой роли по многим параметрам являются антиподами Коллективистов: они бросают вызов команде, спорят, не соглашаются. Они нетерпеливы и легко испытывают фрустрацию. Их склонность к достаточно агрессивному поведению может приводить к ответной реакции других членов команды, на что они, как правило, отвечают с большим воодушевлением и юмором, поскольку обожают всевозможные баталии.

Когда они принимают участие в деловых играх, выигрыш - вот предмет их устремлений, а сам процесс обучения является для них вторичным. При этом их поведение нередко может быть описано принципом «цель оправдывает средства». Они динамичны, активны и ориентированы на победу любой ценой».

Согласно результатам статистических исследований Возмутители спокойствия характеризуются высокой самооценкой, склонностью к общительности и вместе с тем и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Они эмоциональные, непокладистые люди, с которыми достаточно сложно иметь дело, свободные от одобряемой обществом определенной застенчивости и робости, склонные чрезмерно реагировать на поражения и застой, но при этом бесстрашные и непреклонные. Незаменимы в кризисных ситуациях, однако, сами могут ввести компанию в кризис.

Как менеджеры Возмутители спокойствия процветают в ситуациях, характеризующих «политической сложностью», сдерживающей движение вперед. Это ситуации, в которых проблемы требуют согласованных действий на разных уровнях, а правила процедуры и интересы отдельных людей противоречат друг другу, что в конце концов неизбежно приводит к инерции и застою. И именно Возмутители спокойствия - люди, способные разрубить такие Гордиевы узлы. Они могут вывести системы из застоя, ускорить их развитие или даже изменить способ их функционирования. Если проведенный ими предварительный анализ ситуации будет тщательным и достоверным, то это безусловно приведет к положительным результатам. К их сильным сторонам можно также отнести настойчивость и напористость при ведении переговоров.

Мыслитель

Мыслитель в команде создаёт новые, креативные идеи. Он занимается этим в одиночку, как ученый изобретатель. Им свойственен самоуглубленный, аналитический подход к решению проблем.

«Результаты тестирования свидетельствуют об высоком интеллектуальном уровне Мыслителей, очень высоких показателях креативности и явной интровертированности.»

Их мышление характеризуется высокой критичностью, и они создают большое количество пунктов для отвержения различных предложений. Их идеи отличаются оригинальностью и «интеллектуальным качеством».

Мыслители не похожи на обычных менеджеров, обычно держатся на расстоянии от коллектива, и занимаются интеллектуальной деятельностью.

«В мире организаций Мыслители не слишком процветают, и их менеджерская карьера редко бывает блестящей. Как правило, они очень способны и умелы, что приводит к тому, что в большинстве случаев они становятся техническими специалистами, а не занимают высокие управленческие посты. В давно существующих, устойчивых организациях вы редко встретите Мыслителей среди высшего руководства, кроме тех случаев, когда непредвиденные обстоятельства поставили организацию в сложное положение, угрожающее ее выживанию. Тупики в развитии и угроза выживанию могут привести Мыслителей в высшие эшелоны подобных организации, что при иных обстоятельствах немыслимо. Мыслители чаще встречаются в новых, только формирующихся компаниях, поскольку по складу своему они скорее предприниматели, чем менеджеры.»

Оценивающий

Оценивающие играют большую роль в команде, когда наступает время принятия важных решений. Они способны просчитать результат и оценить возможную выгоду и последствия от принятия решений.

Представители этой роли имеют высокий интеллект, а также высокую критичность мышления, выдвигают контраргументы.

«Им присуща реалистичность и здравость суждений, которая «не замутняется» доводами, основанными на эмоциях или предубеждениях. Их отличает серьезность, благоразумие и «врожденный» иммунитет против энтузиазма. Причем он может убедить Мыслителя изменить свою точку зрения и сохранить при этом его уважение к себе»

Основное достоинство Оценивающего - это способность трезво оценивать различные варианты решений, принимая во внимание все факторы. Оценивающие могут гордиться тем, что практически никогда не ошибаются, однако, не могут похвастаться оригинальностью мышления или воображением. Отсутствие энтузиазма и увлеченности для команды также оборачивается важным достоинством Оценивающего, поскольку истинная беспристрастность возможна лишь при отсутствии приверженности чему-либо. В идеале Оценивающий скорее, чем Председатель, должен выступать в роли арбитра при принятии решений в команде.

«Оценивающие достаточно медлительны в своих рассуждениях и всегда предпочитают все тщательно продумывать. Окружающими они могут восприниматься как сухие, несколько занудные и порой чересчур критичные люди. Многие даже удивляются, как представители этой категории вообще становятся менеджерами. Тем не менее, Оценивающие нередко занимают высокие стратегические посты в организациях, особенно в штаб-квартирах крупных компаний. В отдельных видах деятельности успех или неудача зависят от относительно небольшого количества крупных и ответственных решений, а это идеальная территория для Оценщика - человека, который почти никогда не ошибается и учитывает все «за» и «против». Оценивающие не склонны принимать множество решений в единицу времени, но принимаемые ими решения почти всегда оптимальны с точки зрения риска и последующих результатов. Медленность продвижения команды к окончательным решениям не расстраивается их, а напротив дает возможность проявить свои сильные стороны».

Несмотря на то, что личностные характеристики Оценивающих не соответствуют образу типичного «человека команды», они, тем не менее, часто очень органично вписываются в команду и чувствуют себя комфортно, участвуя в ее работе, особенно, если их роль ясна им самим и окружающим.

Действующий

«Основным качеством Действующих, отражающим их установки и характер, является дисциплинированность. Будучи дисциплинированными по сути своей, они упорядочено подходят к любой поручаемой им работе. Среди их отличительных качеств также следует назвать: организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим и консервативность, в смысле уважительного отношения к устоявшимся правилам и взглядам. Результаты тестирования помимо этого свидетельствуют об их внутренней стабильности и низком уровне беспокойства».

Являются исполнителями. Действующие, как правило, принимают существующие ограничения и не задавая вопросов делают то, что требуется. Еще одно название этой роли - Человек Компании. Это не просто человек, который делает или организует что-либо, а человек, действительно работающий на компанию и в меньшей мере преследующий свои личные интересы. Они принимают поставленные перед ним цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работы. У них никогда не возникает вопросов в связи с тем, что работа не может быть выполнена потому, что она им не нравиться или не вызывает интереса. Характеристика, данная одному Управляющему Директору его коллегами как «менеджеру, берущемуся за работу, за которую больше никто не возьмется», хорошо отражает особенности Действующих и их назначение в команде.

«При этом, хотя и считается, что качества Действующего имеют лишь ограниченное отношение к образу менеджера, тем не менее, представителей этой категории в среде высшего управленческого эшелона организаций не меньше, чем других. Успех и признание приходят к Действующим со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия».

Генератор ресурсов

Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Исследователями ресурсов и сам характер предлагаемых ими идей отличны от Мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Исследователи ресурсов особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды.

Умение устанавливать контакты и выстраивать отношения дает им возможность возвращаться в команду с новыми предложениями, которые часто оказываются очень ценными для ее дальнейшей работы. Их подход - нахождение и развитие идей через сеть личных контактов и знакомств.

Исследователи ресурсов обычно не препятствуют своему желанию что-либо узнать, и их общение с людьми умело направляется на поиск интересующих их ответов. Они ходят, наблюдают, встречаются с людьми и задают им хорошо продуманные вопросы. При этом их предложения, как правило, не слишком оригинальны и не отличаются особым интеллектуальным блеском. К достоинствам их идей можно скорее отнести гибкость и многосторонность. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Исследователь ресурсов могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

«Результаты тестирования Исследователей ресурсов демонстрируют их отличие от Мыслителей. Им свойственны средние показатели интеллектуального уровня и креативности, а также экстравертированность, общительность, любознательность и социальная ориентация. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Исследователи ресурсов легче, чем Мыслители интегрируются в команду. Их подход к инновациям больше соответствует устоявшимся и превалирующим управленческим аксиомам. Исследователи ресурсов, как правило, успешно ведут различные переговоры и добиваются успехов как при организации нового дела, так и при управлении уже устоявшимся бизнесом.»

Коллективист

Эти люди необходимы для того, чтобы обеспечивать взаимодействие между другими членами команды. Они являются проводниками, «смазывают» общение между остальными. Коллективисты могут предотвратить конфликт, наладить взаимопонимание.

«Такое воздействие Коллективистов на обстановку в команде объясняется тем, что они ставят интересы команды превыше своих собственных, умеют слушать других, находить общий язык со сложными людьми и выстраивать доверительные отношения со всеми окружающими. По сути, они берут на себя роль внутренних фасилитаторов команде.

Согласно результатам тестирования им присущи: общительность, характерная для экстравертов, но без склонности к доминированию, большой интерес к людям и особенно к человеческим взаимоотношениям. Они хорошо чувствуют людей и доверяют им.»

Представители этого типа нередко встречаются среди высшего руководства организаций. И это не случайно. Коллективистов становятся просто находкой, особенно там, где авторитарный стиль руководства, подавляющий любые конфликты, заводит ситуацию в тупик. При этом Коллективисты не рассматриваются коллегами в качестве возможной угрозы их статусу и планам, а пользуются уважением за приверженность групповым интересам и воспринимаются как люди, призванные служить под чьим-либо началом. Для них характерны консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров.

Коллективисты создают вокруг себя действительно коллектив. Их вектор усилий направлен на то, чтобы помогать работе других. Благодаря им остальные выполняют свою работу, хотя скорее всего именно коллективисты и остаются за пределами внимания.

Доводящий до конца

Расставляющие точки над i завершают все, что начинают и неохотно предпринимают что-либо там, где есть сомнения по поводу того, что удастся довести дела до завершения. Они подводят итоги, и следят за завершенностью каждого проекта. Они заботятся о завершении намеченного и настаивают на этом даже тогда, когда энтузиазм всех остальных членов команды уже исчерпан. Их присутствие не дает команде тратить время впустую на проекты, которые не могут быть доведены до конца.

«Их отличает внимание к деталям, поскольку маленькая ошибка может привести к большим неприятностям, а также умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалеристским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного - их непременные качества.»

Результаты тестирования свидетельствуют о склонности Доводящих до конца к беспокойству, но одновременно и о высоком самоконтроле и дисциплине. Коллегам редко удается увидеть их потерявшими самообладание и даже тогда, когда приходится полностью менять направление действий, они остаются спокойными и невозмутимыми. По складу своему Доводящие до конца скорее интроверты, чем экстраверты. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Таким образом, каждый человек склонен к принадлежности к тому или иному типу. В зависимости от того, насколько он подходит на необходимое команде «амплуа», он может быть принят даже более приоритетно, чем человек, обладающий большими сведениями и опытом в нужной области, но не подходящий на требуемую роль. В идеальной команде присутствуют все вышеперечисленные типы. При отсутствии хотя бы одного из них, у команды могут начаться проблемы, связанные с общей работой коллектива.

Отсюда возникает вопрос, а что случается тогда, когда в группе менее 8 человек? Ответ может быть такой, что поскольку участники группы так или иначе обладают способностью играть «второстепенные» роли в команде, они могут удвоить усилия, когда это необходимо и выполнять две функции вместо одной. Другими словами, если необходимо группа из 4-х человек может заменить группу из 8-ми человек. Данное соотношение весьма заинтересовало Белбина, который обнаружил, что помимо натуральной и очень эффективной группы из 10 человек, существует еще и эффективное ядро из 4 человек, так называемый «Совет Старших». Если вы внимательно еще раз взглянете на классификацию, то обратите внимание, что эти 8 типов относятся друг к другу как 4:4, т.е. те, чьи интересы лежат в группе и за ее пределами, и те, чьи интересы лежат только внутри группы.

Взгляд во внешний мир
Председатель	Работник-исполнитель
Генератор	Наблюдатель / Оценщик
Снабженец	Коллективист-миротворец
Навигатор	Расставляющий точки над «i»

Также очень интересно, что именно люди, ориентированные на внешний мир, являются доминирующими в группе, в то время как внутренне-направленные личности, будучи необязательно покорными, не обладают доминирующими чертами характера. Вы можете обратить внимание на список внутренне - и внешне - направленных пар, приведенный выше сравнивая Председателя с Работником-исполнителем, Генератором с Наблюдателем / Оценщиком и так далее. На разных стадиях деятельности возникает необходимость в разных парах. Такой порядок весьма напоминает порядок ведения военных действий армии на поле боя.

Заключение

В наши дни самой серьезной формой бизнеса является компания. Большая ли она компания миллиардер или только маленькая начинающая организация неважно. Важно то, что для выживания и работы им равно необходимо понятие команды. Причем команда должна быть сформирована как в каждом отделе, так и в компании в целом, среди управляющего совета.

Для успешного существования команды нужно не только разделение должностных функций, но и обязательное распределение ролей в команде. Эти «ярлыки» сочетают сразу в себе и рабочие функции и социальную роль, которую человек будет играть в команде. Благодаря этим ролям команда хорошо и взаимодополняемо может функционировать.

Были выявлены 8 основных типов, необходимые для компании, чтобы функционировать в полную силу. Они необходимы для повышения качества, производительности, уменьшения конфликтных ситуаций, мотивации, сплочения коллектива. Чем больше различных типов есть в коллективе, тем лучше. В идеале должны присутствовать все, иначе кому-то придётся брать на себя двойную задачу. Благодаря разнообразию в команде она становится устойчивей к сложным ситуациям и легче достигает своих целей.

Список используемой литературы

1. Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 272 с.

2.      Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. - 432 с.: ил. - Парал. тит. англ.

3.      Адизес, И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные / Ицхак Калдерон Адизес; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 199 с.

4.      Коллинз, Джим. От хорошего к великому; Пер. с англ.: - П. Павловский. Манн, Иванов и Фербер, 2009. - 320 с.

5.      Ролф Йенсен. Общество мечты: как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес. Пер. с англ. М. Аккая. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009. - 179 с.

6.      Кете де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта/ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 311 с.

7.      Р. Мередит Белбин. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М. HIPPO. 2003. - 232 с.

8.      Андреева, И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб: БХВ-Петербург, 2012. - 416 с.