Курсовая работа
Распределение ролей в команде
Введение
трудовой команда коллективист
Команда и роли
Успех любой компании во многом зависит от того, каким образом распределены в ней обязанности между сотрудниками. Если для решения поставленной задачи необходимо задействовать несколько людей, а тем более отделов, то их взаимодействие может стать ключевым моментом в достижении поставленной цели. При грамотном распределении областей ответственности, результат может быть достигнут быстрее, а работа в целом произведена более качественно и эффективно.
Современное производство полностью основано на разделении труда. Этот принцип использовался еще при создании первых мануфактур. И даже в команде, которая не занимается физическим трудом, этот принцип продолжает действовать. На любой стадии воплощения проекта в жизнь требуется разносторонний подход и выполнение различных функций. В ситуации, когда обязанности распределены между разными специалистами, компания имеет большие шансы на успех, нежели, если один человек выполняет множество различных функций. При выполнении большого количества работы одного типа, человек может совершенствовать свой навык в данной области. С другой стороны иногда важен «свежий взгляд» - выполнение задачи из абсолютно неизвестной человеку области может сподвигнуть его на нестандартные решения, которые могут своей оригинальностью помочь проекту, или же вдохновить коллег. То, каким образом работа сотрудника может повлиять на общее дело, должно быть предугадано менеджером и является его личной политикой.
Наряду с важностью распределения ролей в компании, точно также имеет огромное значение распределение ролей между работниками в каждом отдельном отделе. Именно для координации их действий необходимо чуткое руководство менеджера, который сможет грамотно распределить обязанности, используя сильные стороны каждого из работников. Поэтому для успешного функционирования команды, руководитель должен хорошо знать способности своих сотрудников, и уже анализируя их качества, необходимые для той или иной работы, он может сделать правильный выбор в поручении того или иного задания. Роль, которую играет в команде человек можно назвать своеобразным «амплуа», в зависимости от которого человек получает определённые функции.
Именно необходимость распределения
обязанностей в коллективе я хочу обосновать в этой работе. Также мне хочется
рассмотреть пути, которым может следовать руководитель компании или же любой
конкретный менеджер, когда он распределяет функции среди своих подчиненных.
1. Команда
Взаимодополняющая команда
Командой является общество людей, которые объединены общей целью, общими принципами и главное - общей структурой. Для большей согласованности в действиях команда может иметь чёткую иерархию или просто согласованное руководство. Для достижения цели в команде люди должны дополнять и поддерживать деятельность друг друга.
Для подтверждения определения приведу пример команды:
«…10-15 высококвалифицированных врачей должны выполнить операцию на открытом сердце - скажем, коронарное шунтирование»… «Каждый член (главный хирург, два ассистента, анестезиолог, две сестры, которые готовят пациента к операции, три операционные сестры, которые помогают в процессе операции, две-три сестры и врач-ординатор, работающие в реанимации и палате интенсивной терапии, специалисты, отвечающие за аппараты «искусственное сердце» и «искусственные легкие», три-четыре сотрудника, отвечающие за электропитание) делает свое дело, выполняет только свое задание и никогда, ни при каких обстоятельствах не берет на себя чужих обязанностей. Все эти люди считают себя «командой», и все в больнице воспринимают их именно в этом качестве. Они действительно «команда», каждый член которой - мгновенно, без специальных приказаний и даже подсказки коллег - корректирует свои действия в случае малейших изменений в ритме и ходе операции.»
Таким образом, команда должна обладать главным качеством - выполнять командную функцию поддержки, без которой команда была бы просто людьми, работающими в одной области.
Структура компании может быть разной, в том числе даже децентрализованной, однако, главное, чтобы люди в ней работали месте. Тем не менее, я буду говорить о наиболее общепринятой и классической форме команды - а именно о коллективе, в котором есть централизованная структура управления, и определенная иерархия. И хотя структура является лишь инструментом, она играет важную роль в жизни любой команды. От иерархии зависит степень ответственности каждого участника в общем деле, и, главное, выживании организации в кризисной ситуации.
В своём труде об эффективных и неэффективных стилях менеджмента, Ицхак Адизес предлагает задать руководителям отделов следующий вопрос с целью разрешения самых насущных проблем компании:
«Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая позволит выработать единодушное решение при условии, что вы все будете работать как единая команда?»
Этот вопрос призван задуматься менеджеров о необходимости совместной и единодушной работы и не случайно. Согласованность - главный ключ к успешному разрешению любой запутанной или конфликтной ситуации. Итак, перед нами абсолютно реальное решение: взаимодополняющая команда профессионалов, где каждый занят своим делом, и, тем не менее, находится в согласованной взаимосвязи с остальными. Можно задать весьма важный вопрос - а почему бы одному человеку не взять на себя сразу множество функций, а нескольким не выполнять одни и те же функции, ведь это бы полностью навсегда решило любые проблемы, связанные с коммуникацией?
На этот вопрос довольно легко ответить. Ицхак Адизес формулирует ответ на вопрос о различных рабочих функциях в отношении руководства следующим образом:
«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди. Чтобы успешно управлять, нужно собрать вместе руководителей с различными подходами и образом мышления. Вместо того чтобы разглагольствовать о менеджере, который планирует, организует и т.д., следует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции. Функции производителя, администратора, предпринимателя и интегратора должна выполнять взаимодополняющая команда, поскольку ни один человек не справится с ними в одиночку.»
На самом деле этот ответ подходит не только в отношении управленческой команды, но и для определения функций команды любого уровня. Ральф Уолдо Эмерсон метко охарактеризовал рациональность распределения различных функций между разными людьми в силу их различных склонностей и талантов, честно сказав: «Каждый человек в чем-то меня превосходит».
Если люди имеют одни и те же способности, в небольшой команде их присутствие будет скорее мешать, поскольку они будут лишь замещать друг друга, но никак не дополнять. Наилучший вариант, когда каждый член команды способен на что-то уникальное и своеобразное. Тогда он становится по-настоящему важен для команды, он незаменим в своей области. И, хотя согласно поговорке «незаменимых нет», собрание незаменимых людей и есть настоящая, взаимодополняющая команда.
«Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой»
Если члены команды обладают различным потенциалом, разноплановыми способностями и выполняют разные функции, то они и создают свой авторский метод. В любом деле человек может проявить себя, как бы незначительна эта работа не казалась. В настоящей команде, как в театре «нет маленьких ролей, а есть маленькие актёры». Члены команды выбирают различные подходы к решению каждой общей задачи, это гарантирует команде успешное достижение поставленных задач. Благодаря плюрализму, в команде возможен мир и уравновешенность, которые невозможны при всеобщем «клонированном» подходе, где неизменно окажутся лидеры и аутсайдеры. При копировании чужих методов работник не только лишается возможности проявить себя, но и перестаёт быть самостоятельным и полноценным членом команды.
«Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают естественную тенденциозность подходов друг друга. Вот что такое команда.»
Также в настоящей команде, где каждый является профессионалом, на каждого работника возложен больший уровень ответственности, чем это могло быть при стандартном ожидании указаний сверху. В такой организации член команды может сам принять важное решение, не ожидая приказа, и действовать не просто по указанию начальства, но исходя из собственного опыта, что важно при любых сложных ситуациях.
Опять встаёт вопрос об уникальности каждого работника и, главное, о том, как они будут уживаться вместе в одном рабочем творческом пространстве. Отсутствие конфликтов и вместе с тем уважительное сотрудничество - важные составляющие любого современного коллектива, где ценят своих сотрудников. Различие стилей и принципов ведения дел автоматически порождает конфликт и расхождение во взглядах, даже если все члены команды уже зрелые люди, которые готовые к диалогу. Ицхак Калдерон Адизес приводит следующий пример:
«Администратор конфликтует с предпринимателем: консервативный A любит держать все под контролем, а E жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку P нужна отдача в краткосрочном аспекте, а E ориентирован на результаты в долгосрочной перспективе. Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как E влекут преобразования, которые чреваты конфликтами, а I жаждет гармонии. При этом каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и размолвкам.»
При столь разных подходах к работе нет ничего странного, если возникнут некие разногласия и конфликты. Избежать этого фактически невозможно. Тратить время не предотвращение конфликтов довольно бессмысленное занятие. В хорошо управляемой команде руководитель должен знать, как решить уже возникшие конфликты. При умелом направлении конфликт может не только быть «бескровно» разрешен, но и принести некую пользу. При освещении конфликта в правильном свете можно вынести помимо бесценного опыта, важнейшие различные пути решения. Однако конфликтные ситуации не являются частью моей работы, поэтому я вернусь к организации команды.
Чем еще отличается настоящая команда? Конечно энтузиазмом и настроем. Эта довольно очевидная истина, тем не менее, долго ускользала от взглядов руководителей и менеджеров. Казалось бы для мотивации работников вполне достаточно таких элементарных вещей как высокая зарплата и интересное дело. Однако, согласно теории Y МакГрегора для успешной работы сотруднику еще необходимо, чтобы его труд ценился. Ему нужно призвание и ответственность. Как раз эти факторы будут непременно присутствовать при работе в хорошо организованной команде.
В настоящей команде человек получит не только благоприятную атмосферу для развития и создания, но и возможность проявить себя, заслужить уважение, обратить на себя внимание. Именно благодаря заинтересованности и мотивированности каждого, рождается и командный энтузиазм.
«Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.»
Что подразумевает Джим Коллинз под самомотивацией команды? Очевидно, что организация работающая по принципу слаженной команды представляется как самостоятельный организм, который практически может функционировать даже в отсутствии головы (главы компании, руководства), однако главная ценность не в этом. Самомотивация команды подразумевает, что заинтересованность каждого в том, что он делает, создаёт заинтересованность в успехе команды в целом. Это позволяет команде достигать куда быстрее и качественнее поставленных задач.
Для примера такой самомотивирующейся команды на этот раз возьму пример из собственного опыта. В любительском театре аврал при выпуске спектакля, необходимо привести в порядок декорационное и реквизиторское оснащение спектакля за очень сжатые сроки. В таком случае за работу принимаются все, у кого «свободны руки», даже если они являются актёрами. Каждый берётся именно за ту работу, которая у него лучше получится, однако при этом советуется с окружающими. Благодаря всеобщей заинтересованности в общем деле, команда самоорганизуется без какого-либо управления сверху, и цель достигается в рекордные сроки.
. Роли в команде
Распределение ролей
«Современная корпорация - это племя. Напрашивается еще одна метафора: театральное представление, разворачивающееся со всем своим драматизмом. Управление компанией - это постановка пьесы, каждый день. Актеры/сотрудники получают различные роли, которые они должны играть вместе с коллегами и клиентами / покупателями. Если разыгрываемая ими пьеса захватывает, многие захотят присоединиться. Увлекает и то, что эта пьеса может обернуться комедией или трагедией, смотря по обстоятельствам. Вместе с клиентами и покупателями сотрудники определяют направление, в котором развивается действие. Во что бы то ни стало, пусть это будет крупномасштабная постановка, полная героев, злодеев, троллей и пишущей братии. При помощи театральной метафоры мы, на самом деле, приближаемся к реальности»
Постоянное сравнение с театром на протяжении всей моей работы не случайно, ведь изначально слово «роль» пришло именно оттуда. Как в любой пьесе есть роли, которые примеряют на себя актёры, так и в хорошей команде есть свои роли, которые примеряют на себя сотрудники. Необходимость этих ролей была обоснована в предыдущем разделе, а теперь я попробую разобрать, какие именно роли бывают в командах.
В большинстве команд главнейшую роль играет руководитель, и во всех - лидер, независимо от того, является ли он руководителем. Конечно в большинстве случае эти две роли будут совпадать, если только руководитель не является всего лишь юридической формальностью, в том время, как настоящим лидером является его заместитель, например кто-нибудь из совета директоров в акционерном обществе или премьер при «подставном» президенте.
Руководитель отвечает за все ключевые вопросы, за принятие в команду новых членов, а также принимает решения по реорганизации команды. Лидер организует как успешную координацию действий в команде, так и отвечает за распределение остальных ролей, за все организационные вопросы, за мотивацию и работоспособную атмосферу. Именно он ведёт коллектив к целям и успеху.
«Эффективные лидеры исполняют две роли - харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения.»
Что нужно руководителю, чтобы быть настоящим лидером своей команды, а не просто должностью? Руководитель должен уметь слушать и слышать своих подчинённых, должен видеть их сильные и слабые стороны. Именно он формирует команду, делает её одновременно рабочим сообществом и коллективом. Для того, чтобы уметь точно распределять человеческие ресурсы, ставить конкретные задачи и возлагать на людей верный уровень ответственности, руководитель, прежде всего, должен очень хорошо знать специфику всех работ, которыми занимаются его подчинённые. Это очень простое правило, которое поможет руководителю понять своих работников и соответственно грамотно ими руководить.
«Будьте компетентны, какой бы ни была ваша профессия. Естественно быть хорошим продавцом важно, если вы продавец; так же, как быть хорошим лидером, если вы руководитель. Единственная проблема в том, что, учитывая современный высокий уровень образования в целом, исключительный профессионализм часто считается чем-то само собой разумеющимся, а, следовательно, сам по себе не выделит вас из толпы. Потребуется то самое что-нибудь еще.»
Приведу отрывок из работы Кете де Врис Манфреда «Мистика лидерства», который характеризует деятельность лидеров-руководителей и разъясняет их обязанности, направленные на создание команды:
«Учитывая важность смысла (личного или общественного) для работающих, руководство компании должно создать коллективный смысл. Под этим я подразумеваю, что работа в любой организации должна выполняться - а по необходимости быть подана - так, чтобы сотрудники понимали, что они делают, а цели работы выглядели бы достойными труда. Получающееся в результате сочетание личной и коллективной целей необходимо для здоровья личности и укрепляет здоровье компании.»