- Корпоративность (в обучении должны учитываться ценности и корпоративная культура компании);
- Эффективность (важно оценивать соотношение ресурсов и результатов);
- Индивидуальный подход (должны учитываться индивидуальные планы развития сотрудников);
- Системность (обучение является частью системы управления персоналом, оно тесно связано со всеми остальными элементами);
- Качество (предварительная оценка преподавателей, методик, организации процесса).
В целом, обучение должно быть направлено на [34]:
- Повышение уровня профессионализма и качества труда;
- Повышение мотивации персонала;
- Повышение лояльности сотрудников к организации;
- Формирование кадрового резерва организации.
Основные этапы подготовки и проведения обучения:
- Выявление потребностей;
- Определение целей и содержания;
- Определение состава участников;
- Составление расписания обучения;
- Выбор помещения;
- Поиск и выбор внешних или внутренних тренеров/ преподавателей;
- Подготовка необходимых материалов;
- Координация и оценка программы.
После проведения обучения очень важно оценивать его эффективность. Это нужно, в первую очередь, для выявления преимуществ и недостатков программы и принятия решения о её повторении в будущем. При оценке стоит обратить внимание на все детали процесса проведения тренинга и его последствий.
Существуют специальные методики оценки эффективности тренингов, одна из самых «популярных» классических моделей - методика Киркпатрика Дональд Киркпатрик - почетный профессор Университета Висконсин, автор четырехуровневого подхода к оценке эффективности тренинговых программ., разработанная в 1975 году.
Четыре уровня (по Киркпатрику) [13]:
1. Реакция (впечатление, эмоции от тренинга - понравился/не понравился);
2. Научение (что люди выучили в результате);
3. Поведение (что используется на практике);
4. Результаты (как изменилась работа участников, как это повлияло на компанию в целом).
Реакция. Позитивная реакция на тренинг не гарантирует дальнейшего использования полученной информации, но, при этом, отрицательная реакция сильно снижает вероятность применения новых знаний, умений и навыков.
На этом уровне обычно используется анкетирование: участникам задают вопросы о полезности, новизне тренинга, впечатлениях о нем. Чаще всего используются открытые вопросы, человеку даётся возможность высказать свои идеи и предложения.
Научение. Отсутствие изменений на этом уровне не означает, что тренинг был неэффективен. Для оценки можно использовать тесты по материалу тренинга или листы проверки умений.
Поведение. Бывают ситуации, при которых у участников есть позитивная реакция на тренинг, научение происходит, но поведение не меняется. В такой ситуации ещё рано делать выводы об успешности тренинга, так как для изменения поведения должны быть соблюдены определенные условия: соответствующий социально-психологический климат в компании, понимание участниками деталей изменения поведения и применения новых знаний на практике, желание сотрудников менять своё поведение и наличие поощрений за эти изменения.
Результаты. По Киркпатрику, итоги тренинга не должны измеряться в изменении финансовых показателей компании, так как на них влияет много других факторов.
Для измерения результатов лучше всего проводить оценку участников до и после тренинга [13].
Из преимуществ модели можно выделить несколько уровней оценки, из недостатков - сложность процесса оценки.
Как и множество методик, методику Киркпатрика продолжили развивать другие ученые [31], и, в 1991 году, Джек Филлипс добавил к четырем уровням пятый, все-таки предложив способ измерения результата в деньгах.
Филлипс разработал методику расчета через коэффициент ROI (возврат на инвестиции) - процентное соотношение чистой прибыли от тренинга к сумме затрат.
Коэффициент позволяет доказать зависимость увеличения продуктивности компании от обучения сотрудников, оценить тренинг и оправдать затраты на его проведение.
Преимущество модели Филлипса в усовершенствовании варианта, предложенного Киркпатриком, а именно в наличии денежно измеримого показателя.
Как и в предыдущей модели недостаток в непростом процессе. В связи с тем, что для валидных результатов необходимо вести полноценный длительный управленческий финансовый учёт, модель обычно используют только для продолжительных дорогостоящих тренинговых программ.
Ещё одна модель - модель Стаффлбима/Стафлебима [31]. - CIPP.
C (context evaluation) - оценка контекста - определение потребностей обучения и постановка целей.
I (input evaluation) - оценка на входе.
P (process evaluation) - оценка процесса.
P (product evaluation) - оценка продукта.
Преимущество данной модели в том, что она даёт возможность оценить ещё и процесс обучения, а не только его результат как многие другие модели. Недостаток - в нечетких методиках оценки.
Аналогичную модель предложил Берн [31] - модель Берна (CIRO).
C (context evaluation) - оценка содержания - определение потребностей и целей обучения, а также наиболее важных для развития навыков.
I (input evaluation) - оценка на входе - ресурсы, методы, критерии.
R (reaction evaluation) - выборочный опрос участников для оценки их реакции.
O (outcome evaluation) - оценка полученных результатов, сравнение с ожидаемыми результатами.
Преимущество модели в учете мнения участников и оценке результатов.
Среди недостатков - невозможность постоянного применения оценки для всех тренинговых программ, как и в предыдущих моделях, этот метод скорее подходит для долгосрочных программ.
Глава 3. Обучение и развитие сотрудников на примере компании X
3.1 Описание процесса обучения и развития в компании
Рассмотрим подход к обучению на примере организации.
Компания X - международная консалтинговая компания. В России ее офисы находятся в 13 городах, численность сотрудников - более 400.
Процесс обучения в компании выглядит следующим образом.
В компании есть специальный тренинг отдел, основная задача которого - вводные тренинги и обучение внутренних тренеров, а также помощь с согласованием тренингов. В тренинг отделе работают три штатных сотрудника, также иногда привлекаются стажеры.
Особенность обучения в компании X в том, что тренинги проводят сами сотрудники организации без привлечения внешних программ.
В компании действует специальная программа тренингов для тренеров. В программе может поучаствовать любой сотрудник, который работает в компании больше 2 лет и готов поделиться конкретными знаниями и навыками с сотрудниками. Записавшиеся сотрудники проходят серию практических занятий по правилам и формату проведения обучения в компании. После этого они сдают экзамен и становятся тренерами компании. Впоследствии они могут выбирать, интересующие их актуальные темы, согласовывать их с руководителем тренинг отдела, а потом разрабатывать и защищать сам тренинг.
Программы обучения делятся на два вида:
- On-line тренинги (вебинары);
- Off-line или очные тренинги.
Вебинары используются, в основном, для занятий по основным стандартам компании и развитию hard skills Hard skills (англ. - жесткие навыки) - профессиональные навыки, которым можно научить и легко измерить. Для этого необходимо освоить определенные теоретические и практические знания и инструкции. Проверяются такие знания с помощью экзаменов и тестов. Например, пользование определенной компьютерной программой. . Очные тренинги рассчитаны на более динамичное изучение материала с активным вовлечением всех участников и скорее применяются для soft skills Soft skills (англ. - мягкие навыки) - компетенции, которые не поддаются количественному измерению. Они зависят от характера человека, но могут быть развиты с приобретением опыта. Например, коммуникабельность. .
Для участия в тренинге каждый сотрудник может зайти в специальную внутреннюю систему, посмотреть календарь обучения (с датами, длительностью тренингов и именами тренеров) и записаться на заинтересовавшие программы. Есть список обязательных вводных тренингов, а также большой список тренингов, которые может выбрать сотрудник по своему желанию.
После тренингов всем присылают ссылку на опрос См. приложение А. , в котором есть открытые и закрытые вопросы - что понравилось, что не понравилось, что можно использовать на практике, что полезно для общего развития, что можно изменить, какие темы были самые интересные, а какие лишние.
Кроме вышеописанных тренингов, в компании есть вводные тренинги для новых сотрудников, приводящиеся специалистом тренинг отдела. Они включают в себя историю, структуру услуги и корпоративную культуру компании, ее основные политики, процедуры и стандарты. Новичкам обязательно предоставляются контакты сотрудников, отделов и общих центров поддержки, информационные ресурсы и ссылки для поиска важной информации. Также им дается список тренингов, обязательных для прохождения в первые три месяца работы (испытательный срок).
Также у всех сотрудников компании X есть доступ к внутренней электронной библиотеке, которая постоянно пополняется (в основном, бизнес литературой).
В компании существуют определенные стандарты проведения внутренних тренингов:
1. На очных тренингах должно быть от 5 до 15 участников;
2. Очные тренинги идут 1 - 1.5 полных дня, а вебинары - 2-3 дня по 2 часа в день;
3. В календаре, при записи, можно увидеть название тренинга, краткое описание программы, имя тренера, дату и время проведения;
4. Каждый тренинг начинается со знакомства участников и обсуждения их ожиданий от тренинга. После этого тренер рассказывает о структуре занятия - основных темах, форме проведения, количестве перерывов. В конце тренинга все делятся своими впечатлениями и обязательно дают обратную связь тренеру;
5. Тренинги проходят в формате постоянного диалога, обсуждения и активного участия. Даже во время теоретической части не бывает лекций и монолога тренера, он постоянно задаёт вопросы и призывает участников делиться своим мнением, задавать встречные вопросы;
6. Как правило, тренеры используют разные форматы выполнения
практических заданий во время тренингов - индивидуально, в парах, в малых группах и в общей группе;
7. На тренингах участникам даются специальные рабочие тетради, в
которых указана основная информация из презентации и задания, которые участники выполняют во время тренинга;
8. После занятия обязательно высылается презентация тренинга, иногда
дополнительно присылают ссылки на полезные источники или названия книг по пройденной теме;
9. После каждого тренинга участникам приходит ссылка на анкету для сбора анонимной обратной связи.
3.2 Анализ подхода к обучению и развитию в компании и рекомендации по его усовершенствованию
Рассмотрим подход к обучению в компании X с разных сторон. C одной стороны, добровольный выбор тренингов является очень удобным для сотрудников. Руководство не принуждает учиться тому, что неинтересно самому человеку, следовательно, все довольны процессом обучения в компании. Но, с другой стороны, если посмотреть на эту ситуацию глазами бизнеса, то можно заметить, что кроме обсуждения индивидуальных планов развития сотрудников (которые не принуждают к прохождению определенных тренингов), непосредственный руководитель никак не влияет на профессиональное развитие своего подчиненного. А ведь каждый пробел в знаниях сотрудников напрямую влияет на финансовые результаты деятельности организации.
На мой взгляд, для того, чтобы определить необходимость проведения тренингов все-таки необходимо использовать регулярную оценку персонала, которая будет включать в себя не только оценку количественных и качественных показателей работы (KPI KPI (Key Performance Indicator) - ключевые показатели эффективности. Система количественной оценки деятельности сотрудников для постановки целей и оценки результатов работы. ), но и специальные тесты или кейсы для определения профессиональных знаний сотрудников. Такая оценка поможет выявить критично важные для определенной работы компетенции, которые нуждаются в улучшении. Кроме оценки сотрудников, для планирования обучения необходимо учитывать долгосрочные планы развития организации и технический прогресс.
Сравнивая обучение с использованием внутренних ресурсов компании и обучение с помощью приглашённых тренеров или во внешних учебных заведениях, сразу можно выделить основной недостаток внешнего обучения - его высокая стоимость. Подробно рассмотрев процесс обучения в компании X, можно прийти к выводу, что компания вполне удовлетворяет потребности в обучении своими силами, кроме того, это поощряет сотрудников к проведению тренингов и самостоятельному развитию.
Следовательно, на мой взгляд, в целом компании нецелесообразно тратить денежные и временные ресурсы на проведение внешних тренингов. При этом, это может быть оправдано в отдельных случаях, для выявления которых нужна комплексная и регулярная оценка персонала, как уже говорилось выше.