Как при проведении функционального анализа, так и при проектировании функциональной структуры в качестве общих функций управления выделяют планирование, организацию, координацию, регулирование, контроль, учет и анализ, а в качестве элементов организации выделяют подготовку производства, производственный процесс, реализацию продукции, а также кадры, материалы, технику, информацию, финансы, а также организационные условия производственной деятельности (здания и помещения, сооружения, транспортные и инженерные коммуникации). В свою очередь, элементы организации находятся на различных стадиях своего «жизненного» цикла. Согласно предложенному подходу /23/ составляется матрица функционального содержания управленческой деятельности в целом по предприятию и для каждого элемента производственной деятельности. Модель классификатора функций системы управления дана в приложении В. В соответствии с методикой проектирования, если в классификатор функций управления ввести комплект документации, то получается документированное описание информационной системы функциональной управленческой деятельности.

Если данное описание дополнить операционным содержанием по каждому документу, то получают операционное описание функциональной управленческой деятельности. Классификатор управленческих операций приведен в табл. 4.

На основании предварительного перечня документов, необходимых для решения основных функциональных задач, разрабатывают управленческую документацию, схема разработки которой приведена на рис. 6.

Для разработки состава, структуры и предварительных макетов документов рекомендуется использовать метод матричного проектирования с составлением системы матриц:

1) «Документ-Документ» - отражающий взаимосвязь документов, последовательность составления документов;

2) «Документ-Реквизит» - отражающий взаимосвязи всех документов по источникам их разработки, использования и временной структуры;

3) «Документ-Показатель» - отражается распределение технико-экономических показателей по документам;

4) «Реквизит-Реквизит» - отражаются взаимосвязи реквизитов всех подразделений и управленческого персонала в разрезе календарного времени;

Рис. 6. Принципиальная схема разработки управленческой

документации /23/

5) «Реквизит-Показатель» - отражаются взаимосвязи технико-экономических показателей с реквизитами разработчиков потребителей документов;

6) «Показатель-Показатель» - отражаются функциональные формализованные взаимосвязи всех выходных, промежуточных и исходных показателей.

Использование матричного метода позволяет сократить или исключить дублирование информации, существенно сократить трудоемкость управленческой деятельности и соответственно – численность управленческого персонала, повысить эффективность управленческих связей за счет оптимизации информационных и документальных потоков. Для создания окончательных форм документов используют оперограммы, представляющие собой описание процессов разработки, согласования, утверждения и доведения документов до всех исполнителей.

Важной частью организационного проектирования является проектирование структуры системы управления. В специальной и учебной литературе описано достаточно много методических подходов к проектированию организационных структур управления. При выборе методического подхода к проектированию организационной структуры управления предприятием учитывается целый ряд факторов, в том числе:

- состояние внешней среды, динамики её изменения (изменение рынков материально-сырьевых, трудовых, финансовых ресурсов, экономической, социальной, политико-правовой ситуации в стране и т.д.);

- стратегические цели предприятия;

- объем, структура и номенклатура элементов производственной деятельности, технология работы на предприятии, территориальное размещение, производственная структура;

- объем (трудоёмкость) функциональной управленческой деятельности, численность управленческого персонала;

- уровень организации информационной системы, степень автоматизации рабочих мест управленческих работников;

- уровень квалификации и профессионального состава управленческого персонала, поведение работников предприятия и др.

Спецификой проектирования организационных структур управления является количественно-качественный подход к оценке оргструктуры, сочетание формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов, проектировщиков и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Наибольшее распространение получили следующие методические подходы /16/:

а) метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления на аналогичных предприятиях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций. Необходимо подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

б) экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода - выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы (примеры современных принципов формирования организационных структур - «построение организационной структуры, исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т.д.).

в) метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

г) метод организационного моделирования позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. При использовании имитационных моделей, разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение. Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Процесс организационного проектирования должен базироваться на комплексе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

Основными тенденциями в развитии организационных структур управления в современных условиях являются /11, 12, 16, 22, 23/:

• децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления. С этой целью в крупных фирмах уже созданы или создаются стратегические центры прибыли, получившие широкие полномочия в осуществлении самостоятельной производственной и коммерческой деятельности. Такие центры (отделения) полностью финансируют свою деятельность, вступают в деловые партнерские отношения с любыми компаниями;

• реструктуризация организационных структур, особенно предприятий военно-промышленного комплекса;

• формирование «плоских» структур за счет сокращения и минимизации уровней управления в целях увеличения скорости прохождения информации и повышения ее достоверности;

• формирование «трапециевидных» организационных структур систем управления за счет формирования коллегиальных органов управления;

• формирование «командного» управления на основе подбора в команду высшего управленческого персонала такого кадрового состава, который по своим профессионально-деловым и личностным характеристикам может выступать как команда единомышленников;

• диверсификация операций, создание внутри крупных компаний небольших фирм с нововведенческими функциями, ориентированных на производство и активное продвижение на рынках новых изделий и технологий с целью завоевания прочных позиций на рынке;

• отказ от административно-бюрократических управленческих структур. Широкое использование в процессе управления организациями действенных приемов и способов мотивации, включая распределение акций среди сотрудников, и образование фирм, находящихся в коллективной собственности их работников;

• использование принципов и методов партисипативного управления. Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям: предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определение режима работы или выбор средств выполнения полученного задания); при необходимости привлечение работников к процессу принятия решения относительно сроков, специфики выполняемой работы; предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и, соответственно, установление их ответственности за конечный результат; широкое участие работников в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом; предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе;

• ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей и запросов клиентов (важнейший фактор постоянного совершенствования и проектирования организационных структур).

Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятием приведена на рис. 7.

Рис. 7. Принципиальная схема проектирования организационной структуры системы управления предприятия /23/

В соответствии с методическим подходом, описанным в работе /23/, трудоёмкость функциональной управленческой деятельности определяется как сумма двух составляющих:

1) трудоёмкости разработки документов, определяемой либо по трудоёмкости отдельных операций на основании оперограмм и соответствующего расчета нормативной трудоёмкости документа, либо на основе знаний и опыта проектировщиков, либо на основе статистических данных, полученных в результате анкетирования управленческих работников;

2) трудоёмкости затрат рабочего времени выполнения различных видов деятельности, не связанных с разработкой документации (рассчитываются по каждому виду деятельности – подготовка к участию в совещаниях, проведение переговоров, деловых бесед и т.п.).

Для учета дополнительных затрат рабочего времени полученная сумма трудозатрат корректируется на коэффициент 1,02 ÷1,1.

В курсовом проекте решение о введении в действующую организационную структуру управления предприятия (службы, отдела) нового подразделения (группы, бюро) или отдельных исполнителей необходимо обосновать расчетом трудоемкости предполагаемых работ (форма 2).

Форма 2 – исходные данные для расчета численности работников отдела (бюро, группы)

На основании суммарной трудоемкости выполнения по отдельным видам управленческой деятельности рассчитывается необходимая численность работников управленческого персонала, а затем определяется общая трудоемкость и численность состава функциональных структурных подразделений. При этом используется матрица оперограмм.

На основании расчетной численности функционального управленческого персонала в дальнейшем формируется функциональная структура системы управления - определяются состав, численность и взаимосвязь функциональных структурных подразделений и, соответственно, уточняется численность начальников и заместителей начальников структурных подразделений (отделов). Численность высшего управленческого персонала, рассчитанная на данном этапе проектирования, окончательно определяется на стадии формирования организационной структуры системы управления.

После определения численности формируются структурные подразделения и соответственно определяются их состав и наименование, наиболее точно отражающее специфическую сущность управленческой деятельности данного подразделения. Если расчетная численность соответствующих структурных функциональных подразделений получается менее трех человек, то данное структурное подразделение объединяется с другим, функционально близким, однородным подразделением.

После окончательного определения численности управленческого персонала с учетом принципов построения организационной структуры оформляется проектная схема структуры предприятия. В ней отражаются все функциональные структурные управленческие и производственные подразделения, должностные позиции высшего управленческого персонала и организационные взаимосвязи непосредственного подчинения.

В дополнение к общей схеме организационной структуры системы управления могут разрабатываться схемы организационной структуры отдельных функциональных подразделений (отделов и служб).

Схема документооборота определяет установленный организационным проектом порядок прохождения документов между функциональными подразделениями и высшим управленческим аппаратом системы управления. Для построения такой схемы все документы, функционирующие в системе управления, шифруются, и на схеме организационной структуры системы управления стрелками указывается последовательность их прохождения.

5.3. Метод морфологического анализа в организационном проектировании

В ходе курсового проектирования рекомендуется использовать метод морфологического анализа при разработке организационного проекта.

В качестве объекта морфологического анализа используется конкретная комплексная проблема в сфере экономики, организации производства, труда и управления, возникающая в процессе проектирования новой или совершенствования действующей системы организации и управления на предприятии (в службе, цехе, на участке). Заданием для морфологического анализа может быть следующее:

разработать (усовершенствовать) систему организации производства на предприятии (цехе, участке);

организовать комплексную подготовку и освоение производства новой продукции;

разработать (усовершенствовать) систему управления предприятием (службой, цехом, подразделением);

организовать производственные процессы по выпуску продукции;

разработать (усовершенствовать) систему организации и управления инфраструктурой на предприятии в целом и по отдельным элементам (материально-техническое обеспечение, инструментальное обеспечение, техническое обслуживание и ремонт, транспортное обслуживание, складское обслуживание, энергетическое обеспечение, метрологическое обеспечение, связь и коммуникации и др.);

сформировать (усовершенствовать) производственную структуру предприятия (производства, цеха);

разработать (усовершенствовать) систему организации и управления экономической работой, финансовой деятельности, бухгалтерского учета, организации оплаты и стимулирования труда, маркетинга и сбыта продукции и другое.

Метод морфологического анализа или метод сравнительной морфологии обеспечивает при проектировании полный и системный охват решения комплексной проблемы, определение всех возможных решений и выбор наиболее приемлемого варианта /5, 27/.

На рис. 8 приведена схема реализации метода морфологического анализа.

На первом этапе анализируется проблема (задача) и составляется перечень вопросов, требующих решения. Затем определяются параметры изучаемого явления (элементы, функции, характеристики объекта проектирования). При этом должно быть дано однозначное определение параметров, параметры должны быть независимы друг от друга. После этого составляется столбец параметров и на третьем этапе по каждому параметру составляются возможные варианты его осуществления или реализации. Затем составляется морфологическая карта (матрица). На пятом этапе проводится анализ и отбор вариантов и их увязка в конкретное решение. При этом могут исключаться различные варианты решения по отдельным параметрам как заведомо нереализуемые или неэффективные. На заключительном этапе сравниваются отдельные решения проблемы (задачи), дается их качественная оценка и выбирается окончательный вариант.

Рис. 8. Схема реализации метода морфологического анализа /27/

Студенты в соответствии с методикой проведения морфологического анализа выявляют основные параметры (характеристики, функции) изучаемого явления, формируют варианты реализации параметров, составляют морфологическую карту (матрицу), анализируют варианты и осуществляют выбор наилучшего из них. Все работы выполняются на ПЭВМ. Студенты могут использовать в качестве примера разработанные ранее морфологические карты из “Банка морфологических карт”.