Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

3. Выполнение стратегии 251 

3. Выполнение стратегии 

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — 

это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, 
раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутин­
ная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического 

управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое 
заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения 
стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии 
не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии сред­
ства ее проведения в жизнь. Хорошее выполнение стратегии обладает 
способностью компенсации негативных последствий, которые могут 
возникать при реализации стратегии по причине имеющихся у нее не­

достатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изме­

нений. 

3.1. Стадии выполнения стратегии 

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех за­

дач. Во-первых, это

 установление приоритетности

 среди администра­

тивных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответство­
вала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это ка­
сается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, уста­

новление организационных отношений, создание вспомогательных 

систем и т.п. Во-вторых, это

 установление соответствия

 между выбран­

ной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы 

сориентировать деятельность организации на осуществление выбран­
ной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким харак­

теристикам организации, как ее структура, система мотивирования и 

стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности 
и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-треть­
их, это

 выбор и приведение в соответствие

 с осуществляемой стратегией 

стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи 
решаются посредством проведения

 изменений.

 Поэтому именно изме­

нение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэто­

му изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегии, 

называются

 стратегическими изменениями. 

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней 

создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, 
соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень из­
менений зависят от того, насколько организация готова к эффектив­
ному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически 

252 

Глава 7. Стратегия фирмы 

не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда вы­

полнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобра­

зований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих 

необходимость и степень изменения, таких как состояние отрасли, со­

стояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно 

выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определен­

ной завершенностью типа изменений. 

Перестройка организации

 предполагает проведение основательных 

изменений организации, затрагивающих ее миссию и культуру. По­

добные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет 

свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. 

В случае перестройки организации наблюдаются самые большие труд­

ности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает 

работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие 

изменения происходят и в технологической области, а также в области 

рабочей силы. 

Радикальное преобразование

 организации проводится на стадии вы­

полнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, 

но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, на­

пример, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слия­

ние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков 

требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно ка­

сающихся организационной структуры. 

Умеренное преобразование

 осуществляется в том случае, когда орга­

низация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к 

нему покупателей. В этом случае изменения касаются производствен­

ного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая 

связана с привлечением внимания к новому продукту. 

Обычные изменения

 связаны с проведением преобразований в мар­

кетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организа­

ции. Эти изменения не являются существенными, и их проведение 

мало затрагивает деятельность организации в целом. 

Неизменяемое функционирование

 организации происходит тогда, 

когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком вы­

полнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, по­

тому что при определенных обстоятельствах организация может полу­

чить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при 

таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелатель­

ными изменениями во внешней среде. 

3. Выполнение стратегии 

253 

3.2. Области проведения стратегических изменений 

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят 

системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны орга-

(

низации. Однако можно выделить два среза организации, которые яв­

ляются основными при проведении стратегических изменений. Пер­

вый срез — это организационная структура, второй — организацион­
ная культура. 

Анализ

 организационной структуры

 с позиций процесса выполне­

ния стратегии направлен на получение ответа на два следующих во­
проса. Первый: в какой мере существующая организационная структу­
ра может способствовать или мешать реализации выбранной страте­
гии? Второй: на какие уровни в организационной структуре должно 
быть возложено решение определенных задач в процессе осуществле­
ния стратегии? 

Выбор той или иной организационной структуры зависит от цело­

го ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения организа­
ционных структур рассмотрены в гл. 9—10 данного учебника). Наибо­

лее существенными по значимости и степени являются следующие 

факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие ор­
ганизации; географическое размещение организации; технология от­
ношение к организации со стороны руководителей и сотрудников ор­
ганизации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая органи­
зацией (рис. 7.2). 

Организационная структура должна соответствовать

 размеру

 орга­

низации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющем­

ся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее 
организационную структуру проявляется в виде увеличения числа 
уровней иерархии управления организацией. Если организация не­
большая и руководитель может один управлять деятельностью сотруд­
ников, то применяется несложная организационная структура. Если 
же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже 
трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные 
специализированные виды деятельности, то в организации появляется 
промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функ­
циональная структура управления. Дальнейший рост организации мо­
жет привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. 

В результате могут быть применены такие организационные структу­

ры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание страте­
гических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимо­
сти выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает 
применяться матричная структура. 

254 

Глава 7. Стратегия фирмы 

Рис. 7.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры 

Географическое размещение

 организации в случае, если регионы 

достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам опре­
деленных прав в принятии решений и соответственно к появлению в 
организационной структуре региональных подразделений. Если права 

не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функ­
циональной организационной структуре. Если же территориальное 
подразделение наделяется статусом относительной самостоятельно­

сти, то происходит переход к дивизиональной организационной 
структуре. 

Влияние

 технологии

 на организационную структуру проявляется в 

следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той 
технологии, которая используется в организации. Число структурных 
единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая тех­
нология используется в организации. Во-вторых, организационная 
структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла 
проводить технологическое обновление. В частности, организацион­
ная структура должна способствовать возникновению и распростране­
нию идей технологического развития и проведению процессов техно­

логического обновления. 

Отношение 

к организации 

руководителей 

и сотрудников 

Динамизм внешней 

среды 

Стратегия, 

реализуемая 

организацией 

Организационная 

структура 

Технология 

Географическое 

размещение 

организации 

Размер организации 

и степень разнообразия 

ее деятельности 

3. Выполнение стратегии 

255 

Организационная структура в значительной мере зависит от того, 

как к ее выбору

 относятся менеджеры,

 какой тип структуры они пред­

почитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных 
форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору 

традиционной, функциональной формы организационной структуры: 
она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная 

структура формируется в организации, оказывают

 влияние расположе­

ние

 и

 отношение к работе,

 которые характерны для работников органи­

зации. Высококвалифицированные работники, а также работники, 
труд которых имеет творческую направленность, предпочитают орга­
низационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятель­
ности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ори­
ентированы на простые и традиционные организационные структуры. 

Динамизм внешней среды

 является очень сильным фактором, опре­

деляющим то, какую организационную структуру должна выбирать 

организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются не­
значительные изменения, то организация может с успехом применять 
механистические организационные структуры, обладающие малой 
гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же 
случае, если внешняя среда очень динамична, организационная струк­

тура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью 
быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая струк­
тура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие 
больших прав у структурных подразделений в принятии решений. 

Стратегия

 оказывает заметное влияние на выбор организацион­

ной структуры. Совсем необязательно менять организационную 
структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации но­
вой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, на­
сколько существующая организационная структура соответствует 
стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствую­
щие изменения. 

Если организационная структура, устанавливая границы структур­

ных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступа­

ет как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» 
организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие 
действия членов организации, является

 организационная культура

 (во­

просы организационной культуры подробно рассмотрены в гл. 13 дан­
ного учебника). Обычно в организации культура проявляется в виде 
разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верова­
ний, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура 

складывается из следующих составляющих: