Материал: Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

246 

Глава 7. Стратегия фирмы 

Анализ портфеля продукции

 представляет собой один из важнейших 

инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продук­

ции (бизнесов) дает наглядное представление о том, что отдельные 

части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как 

сумма существенно отличается от простой арифметической суммы его 

частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных час­

тей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансиро­

ваны такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, 

обновление и отмирание. 

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля продукции 

(бизнесов). 

• Выбор уровней в организации для проведения анализа портфе­

ля продукции (бизнесов). Необходимо определить иерархию уровней 

анализа портфеля продукции (бизнесов), которая должна начинаться 

на уровне отдельного продукта (бизнеса) и завершаться на верхнем 

уровне организации. 

• Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими еди­

ницами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позициро-

вании на матрицах анализа портфеля продукции (бизнесов). Очень 

часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охва­

тывать один продукт, могут охватывать несколько продуктов, удовле­

творяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматри­

вать СЕБ как продуктово-рыночные сегменты. 

• Определение параметров матриц анализа портфеля продукции 

(бизнесов) проводится для того, чтобы иметь ясность в отношении 

сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по 

которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изуче­

нии привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут 

служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, при­

быльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка 

в мире. 

• Для измерения силы бизнеса могут быть использованы следую­

щие переменные: доля рынка, рост доли рынка, относительная доля 

рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или дру­

гие характеристики, такие, как, например, издержки, прибыльность 

по отношению к лидеру. При определении размера матриц очень важ­

ную роль играет выбор единиц измерения объемов, норм приведения к 

единой базе, временных интервалов и т.д. 

• Сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям, 

из которых выделяют четыре наиболее важных направления: привле­

кательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных ас­

пектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; конкурентная пози-

2. Выработка стратегии фирмы 

247 

ция фирмы; возможности и угрозы фирме, которые оцениваются при­
менительно к фирме, а не по отношению к отрасли; ресурсы и квали­
фикация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы 
потенциала для проведения конкурентной борьбы в каждой конкрет­
ной отрасли. 

• Построение и анализ матриц портфеля продукции (бизнесов) с 

целью получения представления о текущем состоянии портфеля фир­
мы, на основе которого руководством могут быть сделаны прогнозы по 
поводу будущего состояния матриц и соответственно по поводу ожи­

даемого портфеля продукции (бизнесов) фирмы. 

• Разработка динамики изменения матриц проводится для того, 

чтобы уяснить* приведет ли переход портфеля продукции (бизнесов) в 
новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для 
этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнози­
руемого состояния портфеля продукции (бизнесов): включает ли в 
себя портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных 

отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясно­
стей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, 
чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные зна­
ки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и де­

нег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тен­

денций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. 

• В зависимости от ответов на данные вопросы руководство мо­

жет прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля 
продукции (бизнесов). 

• Определение желаемого портфеля продукции (бизнесов) в со­

ответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способст­
вовать достижению фирмой стоящих перед ней целей. 

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что 

матрицы анализа портфеля продукции (бизнесов) сами по себе не яв­
ляются инструментом принятия решения. Они только показывают со­
стояние портфеля, которое должно учитываться руководством при 
принятии решения. 

2.2. Выбор стратегии 

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе 

анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с 
учетом результатов анализа портфеля продукции (бизнесов), а также 
характера и сущности реализуемых стратегий. 

Основными

 ключевыми факторами,

 которые в первую очередь 

должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие. 

248 Глава 7. Стратегия фирмы 

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы

 зачастую могут 

играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, 
сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию 
возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреп­

лению этого положения. При этом важно искать возможности развер­
тывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими 

задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния 
отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, 
если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии ди­
версификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии 
роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на 
стратегию интегрированного роста. 

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выби­

рать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. 

Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную от­

расль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли 
с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к же­

лаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий со­

кращения. 

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу вы­

бора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию 
(эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 7.1). 

Цели фирмы

 придают уникальность и оригинальность выбору стра­

тегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено 
то, к чему должна стремиться фирма. Если, например, цели не предпо­
лагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соот­

ветствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть 
все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы. 

Интересы и отношение высшего руководства

 играют очень большую 

роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить 
рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать 
риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии 
развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей 

также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. 

Финансовые ресурсы фирмы

 также оказывают существенное влия­

ние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, 
например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и 
переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. 

Квалификация работников,

 так же как и финансовые ресурсы, явля­

ется сильным ограничительным фактором при выборе стратегии раз­
вития фирмы. Руководство может сделать верный выбор стратегии 

2. Выработка стратегии фирмы 249 

Пересмотр стратегии 

концентрации 

Горизонтальная 

интеграция или слияние 

Сокращение 

Ликвидация 

Концентрация 

Вертикальная 

интеграция 

Центрированная 
диверсификация 

Слабая конкурентная 

позиция 

Сильная конкурентная 

позиция 

1. Сокращение расходов 

2. Диверсификация 
3. Сокращение 

4. Ликвидация 

1. Центрированная 

диверсификация 

2. Конгломеративная 

диверсифи кация 

3. Совместное предприятие 

в новой области 

Медленный рост рынка 

П р и м е ч а н и е : Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения 

Рис. 7.1. Матрица Томпсона и Стрикланда 

фирмы только в том случае, если оно обладает достаточно полной ин­
формацией о квалификационном потенциале. 

Обязательства фирмы

 по предыдущим стратегиям создают некую 

инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться 

от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым страте­
гиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот 
факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства преж­
них лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректиро­
вать возможности реализации новых стратегий. 

Степень зависимости от внешней среды

 оказывает существенное 

влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, при ко­

торых фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее 

продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из воз­
можностей более полного использования своего потенциала. Сильная 
внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регу-

250 Глава 7. Стратегия фирмы 

лированием поведения фирмы, например антимонопольным законо­

дательством, социальными ограничениями, зависимостью от природ­

ной среды, зависимостью от политических факторов и т.п. 

Временной фактор

 должен обязательно приниматься во внимание 

при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможно­

сти, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют оп­

ределенные временные границы. При этом важно учитывать и кален­

дарное время, и временную продолжительность интервалов осуществ­

ления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в лю­

бой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять 

стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется 

возможность для осуществления стратегии. 

Оценка выбранной стратегии

 в основном осуществляется в вид ана­

лиза правильности и достаточности"учета при выборе стратегии основ­

ных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. 

Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчи­

нена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой 

стоящих перед ней целей. И это является основным критерием оценки 

выбранной стратегии. Если стратегия соответствует установленным 

целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим на­

правлениям. 

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям ок­

ружения.

 Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями 

со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены 

факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла 

продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых кон­

курентных преимуществ и т.п. 

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям 

фирмы.

 В данном случае оценивается то, насколько выбранная страте­

гия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия воз­

можностям персонала, позволяет ли существующая структура успеш­

но реализовать выбранную стратегию, выверена ли программа реали­

зации стратегии во времени и т.п. 

Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

 Оценка оправдан­

ности риска проводится по трем направлениям: реалистичность пред­

посылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным 

последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправды­

вает ли возможный положительный результат риск получения потерь в 

случае провала в реализации стратегии.