Маркетинг
Контратака |
Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее |
уязвимых для конкурента направлениях, в ходе контратаки может приме- |
|
няться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются |
|
преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, ко- |
|
торые могут быть направлены на отражение нападения. |
|
Мобильная |
Основывается на товарной и географической диверсификации, что позво- |
защита |
ляет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании. |
Вынужденное |
Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно |
сокращение |
защищать, и концентрации усилий на перспективных направлениях. |
При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное зако- нодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным являет- ся увеличение размеров рынка ирост объема продаж при сохранении стабильной доли.
Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность исполь- зовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конку- рентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.
Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвя- зано с выбором объекта атаки.
Таблица 4.9 |
|
Виды атакующих стратегий (по направлению атаки) |
|
Стратегии |
Характеристика |
Наступление |
Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная страте- |
на позиции лидера |
гия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд |
рынка |
потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для ата- |
ки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо по- |
|
требителивыражаютнеудовлетворение качеством егопродукта илиуслуг. |
|
Атака на близкие |
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку- |
по размерам |
пателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользует- |
компании- |
ся спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высо- |
конкуренты |
кими ценами, наиболее привлекательны в качестве объекта атаки. |
Нападение на не- |
Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей поку- |
большие местные и |
пателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлека- |
региональные ком- |
тельны для нападения. |
пании |
|
Фронтальное |
Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для |
наступление |
конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и |
больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, |
|
чтоатакаведетсяинапродуктконкурента, инаегорекламу, инацены. |
|
Фланговая атака |
На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках |
обычно сосредоточивается меньше ресурсов компании-конкурента, и по- |
|
этому они представляют собой прекрасные объекты для атаки. |
|
Попытка |
Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких на- |
окружения |
правлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепен- |
ные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона |
|
106
Стратегический маркетинг |
|
Стратегии |
Характеристика |
предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного |
|
больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. |
|
Обходной маневр |
Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурс- |
ную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации |
|
производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель |
|
стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуще- |
|
ствление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяе- |
|
мые потребности), где они обладают несомненным преимуществом. |
|
Партизанская |
Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей |
война |
занятой противником территории (всем потребностям, входящим в |
портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападе- |
|
ний с заранее подготовленных баз с использованием: селективных сни- |
|
жений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как |
|
исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, |
|
что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных |
|
в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, |
|
партизанские бои – скорее, подготовка к войне. |
Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкрет- ную атакующую стратегию.
Таблица 4.10
Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)
Вид атакующей стратегии |
Характеристика |
Стратегия снижения из- |
Претендент должен стремиться к снижению издержек производ- |
держек производства |
ства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на ра- |
бочую силу и / или используя современное производственное |
|
оборудование. |
|
Стратегия более дешевых |
Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает |
товаров |
низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лиде- |
ра) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества |
|
по гораздо более низкой цене. |
|
Стратегия престижных то- |
Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого |
варов |
качества по более высокой цене, чем лидер рынка. |
Стратегия расширенного |
Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупате- |
ассортимента |
лям широкий выбор продуктов. |
Стратегия инноваций |
Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рын- |
ку новые виды продукции. |
|
Стратегия уровня обслу- |
Претендент предлагает клиентам новые или более качественные |
живания |
услуги. |
Стратегия инноваций в |
Претендент должен создавать новые каналы распределения про- |
распределении |
дукции |
Стратегия интенсивных |
Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расхо- |
коммуникаций |
ды на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправ- |
даны только в тех случаях, когда претендент производит действи- |
|
тельно конкурентоспособный продукт или его реклама превосхо- |
|
дит рекламные обращения лидера. |
107
Маркетинг
Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов, и стремление домини- ровать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации ма- лы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.
Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь пред- лагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее ве- роятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.
Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре ча- стных стратегии последователей.
Таблица 4.11 |
|
Стратегии последователей |
|
Стратегии |
Характеристика |
Подражатель |
Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке |
или сомнительными посредниками. |
|
Двойник |
Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию |
конкурента до, например, немного измененного марочного названия. |
|
Имитатор |
Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, |
ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор |
|
не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает ли- |
|
деру избежать полной монополии в отрасли. |
|
Приспособленец |
Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он на- |
чинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения |
|
с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. |
Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логиче- ским продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.
«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и за- щиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.
108
Стратегический маркетинг
Таблица 4.12
Стратегии специалиста по направлению специализации
Стратегии |
Характеристика |
Специализация по конечным |
Ориентация на розничного потребителя. |
пользователям |
|
Специализация по вертикали |
Компания специализируется на определенных уровнях |
производства или распределения. |
|
Специализация в зависимости от |
Компания специализируется на обслуживании только мел- |
размеров клиентов |
ких, средних или крупных клиентов. |
Специализациянаособых |
Компания обслуживает одного или нескольких потребите- |
клиентах |
лей. Многие небольшие и средние компании поставляют |
продукцию единственному крупному потребителю. |
|
Географическая специализация |
Компания продает продукцию в определенной местности |
или регионе. |
|
Продуктовая специализация |
Компания выпускает только один продукт или единствен- |
ную товарную линию. |
|
Специализация на производстве |
Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами. |
продукта с определенными |
|
характеристиками |
|
Специализация на индивидуаль- |
Ориентация на сервис и качество обслуживания |
ном обслуживании покупателей |
|
Специализация на определенном |
Компания фокусирует внимание на производстве либо вы- |
соотношении качество / цена |
сококачественной, либо дешевой продукции |
Специализация на обслуживании |
Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не |
предоставляются другими компаниями |
|
Специализация на каналах |
Фирма специализируется на обслуживании единственного |
распределения |
канала сбыта |
Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не кон- кретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Правильный выбор ниши – лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:
•осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);
•низкие затраты на производство;
•активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов;
•стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расши- рять предложение продукта;
•предположение высокой ценности;
•установление премии к цене;
•сильная корпоративная культура.
Выбор стратегии конкурентного поведения зависит от типа конкурентной ситуа- ции на рынке.
109
Маркетинг
Таблица 4.13
Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии
Стратегии |
Характеристика |
Независимое |
Действия фирмы совершаются без учета действий и / или противодействий |
поведение |
конкурентов. Характерна для принятия второстепенных решений или в случае |
доминирования компании на рынке. |
|
Кооператив- |
Соответствует благожелательной позиции конкурентов, стремящихся скорее к |
ное поведение |
мирному сосуществованию, чем к открытой конфронтации. Характерна для |
средних фирм (в виде молчаливого согласия), для крупных компаний на нере- |
|
гулируемых государством рынках (в виде явных соглашений). |
|
Адаптивное |
Основано на явном учете действий конкурентов и приспособлении к ним. Если |
поведение |
все конкуренты принимают такой тип поведения, то рынок в итоге приходит к |
ситуации стабилизации. |
|
Опережающее |
Заключается в стремлении предвидеть реакцию конкурентов на действие |
поведение |
фирмы при условии, что они сохранят свою линию поведения. Является наи- |
более сложным типом конкурентного поведения, требующим от компании по- |
|
стоянного наблюдения за своими конкурентами и определения реакции кон- |
|
курентов на различные действия фирмы. По мере развития маркетинга стано- |
|
вится наиболее применяемым на олигопольном рынке. |
|
Агрессивное |
Предвидение неблагоприятной позиции и реакции конкурентов. Чаще всего |
поведение |
такое поведение встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом |
спросе, когда компания может увеличить свои объемы продаж только за счет |
|
конкурентов. |
В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, является ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращива- ния объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, разрушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход – дифференциа- ция товаров в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для покупателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качества и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некоторые страны – экспортеры сырья и товаров.
4.4. Стратегические матрицы
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов фор- мализации которого является моделирование, позволяющее выбрать оптимальный вари- ант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица – это модель выбора фирмой опреде-
ленной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
Определение
Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизон- тальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных пара- метров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражаю-
110