Дипломная работа: Малое предпринимательство в системе социально-экономического развития России (на примере г. Москва)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
60
Финансирование Данные Данные
Платформы
Данные Данные
Рисунок 10. Три этапа роста в сфере финансирования цепочки поставок
Этап 1: Решения для поставщиков
малого бизнеса
Финансирование дебиторской
задолженности
- быстрый рост из-за ограниченного
банковского кредитования
- развитие на менее устоявшихся
рынках
- появление новых поставщиков и
платформ
- спрос со стороны крупных и
корпоративных клиентов
Этап 2: Решения для покупателей
малого бизнеса
Одобренная кредиторская
задолженность
- быстрый рост из-за того, что
предприятия будут уделять больше
внимания целостности цепочек
поставок
- динамической дисконтирование в
результате избытка ликвидности
- появление новых
платформ/маркетплейсов
Этап 3: Интеграция решения для поставщиков
и покупателей
Новые бизнес-модели для малых предприятий:
- инновационные аналитические решения
- предоставление финансирования на более
раннем этапе производственного цикла и
продаж
- стратегическая интеграция финансовых и
нефинансовых решений
Малый бизнес
Банк
Покупатель
61
И как следствие, наступит третий этап для предприятия с широким
спектром возможностей, когда предприятие способно будет построить
решения на основе информации и анализа. Такого рода продукты помогут
стремительному росту, так как позволят устранить многие препятствия в
потребности финансирования. Каковы же прогнозы от внедрения данного
рода предложения для предприятий малого бизнеса:
- решение проблем за счет упрощения и оптимизации процесса
закупок, поставок и финансирования, который будет включать
эффективный обмен данными между участниками, без задержек и
использования ручных процессов. Решения должны разрабатываться с
учетом требований ювелирной отрасли;
- передовые аналитические технологии, которые позволят эффективно
использовать данные и развивать предиктивную аналитику банков и
поставщиков во взаимодействии. Отсутствие упразднения и выходы на
интегрированные финансовые и нефинансовые решения дадут новые
сценарии для применения новых аналитических подходов в практике;
- короткие сроки вывода на рынок по продаже продукции, а также
способность быстро (за 2-3 мес.) разрабатывать и запускать продукты по
анализу данных и справляться с множеством вызовов (управление рисками,
информационные технологии и т.д.) для эффективной работы с новыми
предложениями.
Данное решение будет способствовать оптимизации работы с
поставщиком и банками при принятии решений финансового и
нефинансового характера, что даст предпосылки для роста
интегрированных процессов способных решить множество стратегических
задач и способствовать росту в сфере финансирования цепочки поставок.
Предприятия смогут успешно развивать передовые компетенции по
управлению данными, аналитике и разработке новых продуктов и даже при
взаимодействии с другими предприятиями на рынке данного рода
продукции и услуг, что влечет за собой инвестиционную
62
привлекательность, как для организации, так и для региона в целом. Так как
предприятие будет функционировать в инновационных и экономически
выгодных для себя условиях. Данное предложение будет также
положительно влиять в целом на социальное и экономическое развитие
отдельного взятого региона России. Объединения в своей структуре
подразделений по торговому финансированию или же просто развивать
сотрудничество между этими подразделениями, а также повысить
информированность менеджеров по продажам, это ли не экономический и
финансовых прорыв за счет инноваций.
3.3 Создание понятной модели трансформации в цепочке управления
бизнес-процессами на малых предприятиях
Считаем, что процесс трансформации в цепочке управления бизнес
процессами послужит инструментом для кардинальных изменений
фундаментальных, управленческих и культурных основ и приоритетов в
управлении малым бизнесом. Конечно же, он не будет, проходить легко, но
все же даст свои результаты. С позиции теоретико-методологического
подхода в управлении организацией существуют различные модели
управления трансформацией, каждая из которых может быть эффективна в
зависимости от специфики организации, ситуации на рынке, выбранного
долгосрочного видения и т.д. Выделим три основных модели на Рисунке 11
при реализации стратегических изменений и возможность выбора модели в
отношении малых форм предприятий.
63
Рисунок 11. Три модели при реализации стратегических изменений
организациями
В данном исследовании рассмотрим третью модель, которая
подразумевает, что все руководители ключевых функций и линий бизнеса
трансформируют сами себя, и им для этого не нужен какой-либо внешний
или внутренний помощник (возможно, будет достаточно роли координатора
процесса). Данная модель предъявляет высокие требования к уровню
профессионализма и осознанности топ-менеджеров, которые своими
идеями ведут к реализации стратегических задач малого предприятия. Здесь
важно четко определить роли и полномочия всех участников. После
согласования на уровне топ-менеджмента необходимо зафиксировать их в
отдельном документе и информировать всех сотрудников. Лучше, если эта
информация будет исходить непосредственно от директора.
Успех трансформации будет зависеть от того, как быстро предприятие
примет новую миссию и ценности, как быстро она захочет начать меняться,
как быстро она перейдет в режим эффективного внедрения. Для того чтобы
эти процессы начались как можно быстрее, первое, с чего стоит начать, -
это изменения в культуре. Изменения в культуре необходимы, прежде
всего, для того, чтобы стимулировать сотрудничество между сотрудниками
и подразделениями организации, ведь реализовать стратегические
изменения и выйти на новую S-кривую невозможно в одиночку. Конечно
64
же, сами процессы изменения культуры могут занимать годы, именно
поэтому с них стоит начинать, и ни в коем случае нельзя игнорировать это
направление в наполнении программ стратегических изменений.
На Рисунке 12 представим этапы создания понятной модели
трансформации в цепочке управления бизнес процессами малыми
предприятиями, где за основу применили петлю Бойда.
Как видно из Рисунка 12 первая подсистема цикла отвечает за
наблюдение за внутренней (внутренние компетенции компании, процессы,
культура) и внешней (рынок, действия регулятора, конкуренты, микро- и
макротренды, поведение клиентов и т.д.) средами. На практике это означает
не только наличие в организации актуальной информации в указанных
направлениях, но и регулярный, системный процесс ее актуализации. Это
подразумевает наличие ответственных, профессиональных сотрудников, их
взаимодействия с другими подразделениями, а также соответствующего
программного обеспечения в деятельности предприятия.
Вторая подсистема организации будет отвечать за анализ полученной
информации, интерпретация и подготовка различных сценариев и
вариантов стратегического развития предприятия в той или иной ситуации.
В рамках этой работы анализируется стратегия прошлых периодов,
делаются соответствующие выводы, формулируются извлеченные факты.
Для каждого из сценариев должны быть указаны «стратегические разрывы»
для всех стратегически важных компетенций предприятия и способы
преодоления этих разрывов.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/9655