Тема данной работы - «Конкурентный анализ и ценовое позиционирование на рынке смартфонов». Данный рынок не случайно был выбран для анализа - он является одним из наиболее динамично развивающихся и перспективных рынков нашей страны (в 2014 г. его рост составил 39% в натуральном и 25% в денежном выражении по сравнению с 2013 г.). Данный рынок характеризуется высоким уровнем конкуренции, которая постоянно ужесточается и обусловлена, во многом, ценовыми факторами. Предпосылки к лидерству в такой борьбе создает удачный выбор стратегии ценового позиционирования.
Целью работы является анализ особенностей и различий конкурентных позиций основных брендов с точки зрения ценового позиционирования на российском и американском рынках смартфонов и выдача рекомендаций по ценовым стратегиям для российских компаний-продавцов смартфонов. Для того, чтобы добиться поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:
. провести обзор литературы по теме исследования;
. рассмотреть основные подходы, используемые при проведении конкурентного анализа и ценового позиционирования;
. разработать методологию конкурентного анализа и анализа ценового позиционирования на рынке смартфонов, которая будет использоваться для проведения собственного исследования;
. на основании разработанной методики провести исследование региональных рынков смартфонов;
. сравнить потребительское восприятие брендов и ценовое позиционирование компаний на российском и американском рынках для того, чтобы сделать содержательные выводы и рекомендации.
Объектами исследования в данной работе являются российский и американский рынки смартфонов и группа прямых конкурентов на данных рынках. Предмет исследования - конкурентный анализ рынков через призму ценового позиционирования.
Работа включает в себя три главы. В первой главе производится обзор литературы по теме исследования. Целью её является выделение методологических основ, которые будут использоваться при разработке методики будущего исследования. Первая глава состоит их четырех параграфов, посвящённых обоснованию значимости исследования и вопросам конкурентного анализа, ценового позиционирования и ценности рыночного предложения.
Вторая глава посвящена непосредственной разработке методологии собственного исследования автора. Она состоит из двух параграфов, которые посвящены разработке методологии анализа ценового позиционирования на рынке смартфонов на различных региональных рынках.
В третьей главе описываются результаты проведенного исследования, производится анализ ценовых стратегий участников рынка и различий между ними на российском и американском рынках. Отдельной составляющей данной главы является выдача рекомендаций по стратегиям ценового позиционирования для компаний на российском рынке.
В заключительной части работы подведены её итоги, выделены основные
выводы, а также оговорены ограничения данного исследования и направления
будущих исследований.
В последние годы смартфон постепенно становится устройством, без которого все сложнее представить повседневную жизнь современного человека. Столь высокая популярность данного продукта обусловлена тем, что он совмещает в себе огромное число самых разнообразных полезных функций, применяясь в качестве средства телефонной связи, мгновенного доступа в Интернет, фото- и видеокамеры, мультимедиа-проигрывателя. В нашей стране данный рынок активно растет и сохраняет высокий потенциал для дальнейшего роста, что обусловлено достаточно низким уровнем проникновения по сравнению с западными странами.
Актуальность выбранной темы работы обусловлена существующими тенденциями на рынке смартфонов. В условиях экономического кризиса и наличия потенциала для роста рынок, как ожидается, будет увеличиваться за счет продаж смартфонов бюджетного сегмента, зачастую не уступающих по своим характеристикам более дорогим аналогам. В такой ситуации вызывает интерес поведение в области установления цен лидерами рынка, которые встречают все более значительную конкуренцию, обусловленную преимущественно ценовыми факторами. Анализ конкурентных позиций участников рынка в разрезе ценовых сегментов может иметь практическое значение для формулировки стратегии потенциального участника рынка, определяющего, в каком ценовом сегменте ему необходимо себя позиционировать, а также для корректировки стратегий текущих участников рынка.
Для сравнения с российским рынком был выбран американский рынок смартфонов, так как данный рынок существует наиболее продолжительное время и является одним из крупнейших локальных рынков в мире. Уровень проникновения смартфонов на американском рынке гораздо выше, а конкурентные позиции товарных брендов в достаточной степени устоялись. Исследовательский интерес вызывает потенциальное наличие различий в ценовом позиционировании брендов на различных региональных рынках, имеющих различный уровень проникновения, свидетельствующее о применении брендами различных стратегий. Потенциальное наличие или отсутствие таких различий может являться фактором, обуславливающим уровень конкурентоспособности того или иного участника рынка.
Объектом данного исследования является группа конкурирующих на рынке смартфонов товарных брендов. Предмет исследования - конкурентный анализ рынка через призму ценового позиционирования.
Целью исследования, обуславливающей его практическую значимость, является выработка рекомендаций по стратегиям ценового позиционирования участников российского рынка.
Задачами исследования, соответственно, является определение и анализ конкурентных позиций товарных брендов с точки зрения ценового позиционирования на региональных рынках и анализ различий между рынками.
В качестве основной гипотезы исследования принято предположение о том, что ценовые стратегии некоторых участников российского рынка не являются оптимальным и требуют корректировки (позиционирования в другом сегменте цен). Еще одна гипотеза состоит в предположении о наличии различий в особенностях ценового позиционирования основных товарных брендов на различных региональных рынках смартфонов.
Основным инструментом, который будет использоваться в работе, является карта ценового позиционирования - модель, позволяющая оценить и наглядно представить воспринимаемую потребителями позицию фирмы на рынке.
Постепенный переход общества к постиндустриальной модели экономики, сопровождавшийся уменьшением возможностей для долгой адаптации участников рынков к серьёзным изменениям конъюнктуры, нарастанием разрыва между теорией и практикой управления и изменением соотношения между оперативной и стратегической деятельностью фирм, которые не способны успешно функционировать, занимаясь решением, в первую очередь, текущих проблем, создал предпосылки для формирования новой концепции управления - стратегического менеджмента. Данная концепция позволяет охватить все многообразие существующих управленческих инструментов, дающих возможность создавать и удерживать конкурентные преимущества фирмы на основе реакции на изменения внешней среды.
Начало данной концепции положил И.Ансофф. В своих трудах он описал основные теоретические и практические аспекты стратегического менеджмента, предложив методологию внедрения и использования данной модели.
Ключевым понятием стратегического менеджмента является понятие стратегии. Понятие эволюционировало с развитием этой концепции. Так, И.Ансофф определяет стратегию, как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Согласно А.Чандлеру стратегия есть «определение долгосрочных целей предприятия, принятия курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». Иначе говоря, стратегия задаёт пути развития фирмы, используемые ей методы ведения бизнеса. Г.Минцберг расширил определение стратегии, выделив в ней пять элементов (5 «П» стратегий Минцберга):
. стратегия как план;
. стратегия как принцип поведения;
. стратегия как уникальная позиция фирмы;
. стратегия как перспектива (основной способ действия организации);
. стратегия как приём, позволяющий обойти конкурента.
Согласно А.Стрикленду и А.Томпсону процесс стратегического управления состоит из пяти основных этапов:
. формулировка целей и задач компании, определения её будущего образа и перспектив развития;
. перевод целей из стратегической в практическую плоскость;
. разработка стратегии;
. реализация стратегии;
. оценка результатов реализации стратегии и последующая корректировка целей и стратегии фирмы с учётом приобретенных знаний и изменений ситуации на рынке.
Ключевым инструментом стратегического менеджмента является стратегический анализ. Без проведения детального стратегического анализа становится невозможным определение положения организации, а также её конкурентных преимуществ в зависимости от изменения окружающей среды. Собственно, целью стратегического анализа и является выявление определённых характеристик компании и внешних факторов, влияющих на положение отрасли и организации в ней и определяющих выбор стратегии компании. При проведении стратегического анализа перед исследователем встают следующие прикладные задачи:
. анализ целей, задач и ожиданий организации. Данные параметры определяют обстановку, в которой происходит формулировка стратегии фирмы;
. анализ внутренней среды фирмы (микросреды), включающий в себя анализ располагаемых ресурсов и возможностей, а также сильных и слабых сторон компании;
. анализ внешнего окружения фирмы, который можно разделить на две части:. анализ рабочей среды организации - конкурентов, поставщиков, посредников, ситуации на рынке труда и т.д.;. анализ макросреды - политических, экономических, социальных, культурных факторов, влияющих на деятельность фирмы.
Проведение стратегического анализа должно дать следующие результаты:
. понимание общих механизмов функционирования компании;
. формирование всестороннего понимания имеющихся в данный момент конкурентных преимуществ;
. оценка значимости и описание факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на деятельность и перспективы фирмы;
. определение проблем, с которыми сталкивается компания и установление причин их возникновения, а также создание иерархии проблем для решения наиболее актуальных;
. оценка тенденций развития отрасли и прогноз их влияния на стратегический выбор организации;
. предложение сравнительного анализа набора возможных альтернатив при принятии стратегических решений.
Далее на основе полученных данных производится разработка стратегии компании, учитывающая имеющиеся у нее ресурсы и проблемы, факторы микро- и макросреды рынка, а также отвечающая ее интересам, целям и задачам.
Речь в данной работе будет идти о конкурентном анализе рынка смартфонов,
являющимся составляющей анализа рабочей среды, поэтому уделим этому компоненту
стратегического анализа особое внимание.
Анализ рабочей среды (отраслевой анализ) предполагает изучение текущего положения дел в отрасли и основных тенденций её развития. Объектами данного анализа являются конкуренты, поставщики, покупатели, посредники и т.д. Цель анализа рабочей среды - определение способности компании вести конкуренцию и её потенциальной прибыльности и последующая разработка стратегии адаптации фирмы к конкурентной среде.
Классическим инструментом, используемым при анализе рабочей среды, является анализ пяти сил Портера. Они включают в себя:
. барьеры для входа на рынок/ухода с рынка;
. рыночная сила покупателя;
. рыночная сила поставщика;
. угроза появления товаров-заменителей;
. уровень конкуренции в отрасли.
Предмет данного исследования относится к пятой силе - уровню конкуренции в отрасли. Далее речь коснётся именно анализа уровня конкуренции в отрасли.
Конкурентный анализ рынка должен начинаться с определения круга конкурентов как такового. Для этого необходимо правильно принимать в расчёт как узкое, так и широкое определение рынка. О важности этого писал Т.Левитт в своей статье «Marketing Myopia». Левитт демонстрирует, что узкий («близорукий») взгляд на рынок (в рамках только производимого продукта) может привести к краху компании, вызванному усилением позиций производителей товаров-заменителей (автор приводит пример американских железнодорожных компаний, не придававших должного значения конкуренции со стороны других видов транспорта и потерпевших, в результате, финансовый крах). Поэтому при определении объектов исследования нужно двигаться от широкого определения рынка (охватывающего потенциальных конкурентов на рынках различных продуктов) к узкому (ограничивающему круг конкурентов рынком одного продукта). Такой подход позволит выделить компании, ведущие реальную борьбу за долю расходов потребителя, и будет использован далее в этой работе при определении объектов исследования.
В условиях наличия на рынке жёсткой конкуренции между различными игроками степень их эффективности определяется в большой степени конкурентными преимуществами, которыми игроки обладают. М.Портер в своё время выделил две области, в которой фирма может иметь конкурентное преимущество:
. преимущество лидерства по издержкам;
. преимущество дифференциации.
Преимущество лидерства по издержкам подразумевает, что фирма имеет более низкие общие затраты по сравнению с конкурентами. Получить преимущество в данной области возможно, если фирма сумеет сократить затраты, которые она несёт, на всех этапах своей деятельности, где это возможно. Для этого необходим тщательный анализ цепочки создания ценности. Данный инструмент, подразумевает, что все виды деятельности компании разбиваются на основные и вспомогательные. К основным видам деятельности относится внутренняя логистика, производство, внешняя логистика, маркетинг и продажи, сервис. Во вспомогательную деятельность включается управление инфраструктурой компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологической базы и материально-техническое обеспечение. Несмотря на то, что все перечисленные виды деятельности могут иметь разное значение для разных компаний, отдельные элементы каждого из них присутствуют практически в любой компании, что делает цепочку ценности значимым и актуальным инструментом для конкурентного анализа.
Анализ с использованием цепочки создания ценности подразумевает определение всех этапов создания ценности для отдельно взятой компании. Далее при помощи цепочки создания ценности необходимо выявить основные источники возникновения издержек, установить контроль над ними и, при наличии возможности, провести их оптимизацию, объединив, к примеру, в определённой мере дублирующие друг друга отделы и этапы производства. Для того, чтобы оптимизировать издержки, компании необходимо выявить основные факторы, определяющие уровень затрат на осуществление каждого вида деятельности, и понять, как можно снизить эти издержки с учётом действия данных факторов. Портер выделяет 10 ключевых факторов издержек: