Материал: Глава 1 новая

Б изнес-единицы

Бизнес-единица 1

Управляющий

Администрация

Начальник отдела производст-венных ресурсов

Рис. 1.4. Организация предприятия на основе бизнес-единиц

Вся совокупность СБЕ одной корпорации в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

1. Управление на основе контроля (бюджетирование). Бюджетно-финансовый контроль долгое время оставался главным инструментом управления ресурсами фирмы в различных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыте, организации управления. Данная система управления была ориентирована в значительной степени на оперативный менеджмент. Перед фирмой возникало множество проблем, но сложностей в области перспектив развития почти не было. Основным управленческим инструментом являлись финансовые сметы, посредством которых планировались расходы организации. Финансовое планирование представлялось процедурой составления годового бюджета. Такой вид формального планирования получил название «разработка бюджетов», основное назначение которого – распределение ресурсов, рациональная организация производства, координация и контроль деятельности подразделений и организации в целом. Хотя следует отметить, что руководители высшего уровня управления, нацеленные на успех фирмы, формировали представления, обсуждали и нарабатывали перспективные направления развития своих организаций. Стратегические воззрения «рационалистов» сводились к следующему:

– основой стратегии деловой организации должен быть непрерывный рост и углубление специализации производства;

• организационную структуру следует строить по функциональному признаку;

• эффективный контроль – важнейший элемент механизма управления;

• менеджеры должны быть компетентными в технологии, организации производства и экономике, уметь действовать четко и организованно.

Таким образом, относительная стабильность внешней среды и пристальное внимание руководства к внутренней среде организации позволяло многим фирмам осуществлять свою деятельность без разработки формализованных стратегий развития.

2. Управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование). Система бюджетно-финансового планирования являлась действенным средством определения и контроля прибыльности фирмы. Но ей были присущи существенные недостатки: финансовое планирование имело краткосрочный характер (бюджеты обычно разрабатывались на год); основные показатели бюджета отражали состояние внутрифирменной деятельности, а условия и проблемы внешней среды не учитывались.

Однако потребность в видении перспективы развития все чаще вставала перед многими фирмами. Объективными причинами стимулирующими интерес к удлинению планового горизонта, и предопределившими появление методики долгосрочного планирования, стали изменения в условиях деятельности фирм в 50-х годах ХХ ст. (на примере США) 6, 7: высокие темпы роста товарных рынков; одноотраслевая специализация многих ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними; высокая предсказуемость направлений развития экономики страны. Долгосрочный план позволял определить фирме реальные возможности ее развития, ресурсные ограничения, выявить количественные и качественные последствия развития.

Система долгосрочного планирования (long-range planning) явилась первой серьезной попыткой разработки стратегии фирмы. В основу системы была положена идея разработки долгосрочных прогнозов развития внешней среды, которые использовались как исходная база для постановки перспективных целей фирмы. В качестве основного выступал прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед. Контрольные цифры, представленные в прогнозе продаж, использовались при разработке планов фирмы по производству, маркетингу, материально-техническому обеспечению и др.

Наиболее существенное отличие долгосрочного планирования от процесса составления бюджета состояло в том, что при долгосрочном планировании начали находить широкое применение методы определения сроков окупаемости инвестиций и определения стоимости денег во времени (метод дисконтирования).

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть определено на основе показателей деятельности фирмы в прошлом путем экстраполяции*. Другими словами, разработчики долгосрочного плана исходят из предпосылки, что в будущем условия деятельности фирмы не ухудшаться (а может даже будут лучшими), а итоги деятельности будут лучше по сравнению с прошлым.

Долгосрочное планирование нашло достаточно широкое применение как инструмент управления перспективным развитием фирмы в условиях устойчиво растущей экономики. Но при повышении сложности и неопределенности внешней среды этот инструмент обычно начинает давать сбои, что в конечном итоге привело к появлению такого инструмента управления фирмой как стратегическое планирование. Однако следует отметить, что концепция долгосрочного планирования привнесла определенные положительные моменты в развитие стратегического планирования. Так, руководители высшего уровня управления многих фирм разрабатывая и реализуя прогнозы и долгосрочные планы проникались идеей необходимости четко видеть перспективу развития своих фирм, приобретали определенный опыт в решении важнейших проблем развития фирм и увязки текущей деятельности с более масштабными задачами.

3. Управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование). Период 60-70-х годов ХХ ст. в развитии американского внутрифирменного управления часто называют эпохой стратегического планирования 7, 98, которая характеризуется переходом от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». С 70-х годов этот термин стал привычным и в других западных странах. Основное отличие между стратегическим и долгосрочным планированием состоит в различном понимании руководством компаниями роли факторов внешней среды. Основу

______________________________________

*Экстраполяция – распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период.

системы стратегического планирования составлял анализ как внутренних возможностей фирмы, так и внешних конкурентных сил и потребителей, а также других факторов, косвенно влияющих на стратегию фирмы (политических, международных, культурных, социальных, экономических, технологических и др.) и поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений.

Интегральная особенность стратегического планирования состояла в том, что внутрифирменное управление переключилось с внутренних (производственно-технологических) проблем на маркетинг и на разработку стратегии, соответствующей состоянию и тенденциям развития внешней среды и возможностям фирмы.

Концепция сегментации, т. е. выделения СБЕ, оказала сильное влияние на формирование системы стратегического планирования. СБЕ должны были стать центральным звеном как планирования так и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Указанные программы формировались в ходе многошаговой процедуры межуровневых согласований. При этом, внутри корпорации еще долго сохранялось положение, создавшееся в эпоху долгосрочного экстраполятивного планирования. Тем не менее, формализацию планового процесса и выделение в нем таких обязательных элементов, как выбор миссии для каждой СБЕ, анализ внутренней и внешней среды и выбор стратегии, на основе анализа стратегических альтернатив, следует считать большим достижением западной управленческой мысли. Таким образом, стратегическое планирование привнесло значительные перемены в процессы управления фирмами.

К основному недостатку стратегического планирования относят то, что в будущее, по аналогии с долгосрочным планированием, переносились существенные параметры фирмы, которые уже были заданы ее прошлым. Т. е., реализовался принцип долгосрочного планирования: «идти в будущее от прошлого». Принцип же стратегического планирования – «идти от будущего к настоящему». В 70-х годах ХХ ст. в ряде западных стран создалась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. К факторам, предопределявшим такое развитие, обычно относят 6, 7, 20, 78, 98: существенный рост динамики и сложности внешней рыночной среды фирм; осознание реальной недостаточности эффективности стратегического планирования; новые подходы к пониманию и разработке стратегии, представленные в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и др.; появление новых методов решения стратегических проблем, предложенных консалтинговыми фирмами.

Основная причина неэффективности стратегического планирования хорошо иллюстрируется таким выражением 83: «... глубинные идеи стратегического планирования попали в плохо подготовленную почву. Следствием этого явилось и непонимание в большинстве фирм, внедривших системы стратегического планирования, того, что эти системы стали важнейшей и неотъемлемой частью механизма управления, во многом определяющей характер его функционирования».

Стратегическое планирование явилось одним из промежуточных этапов совершенствования систем управления корпорациями, на смену которому пришло стратегическое управление (strategic management).

4. Управление на основе гибких экстренных решений (стратегический менеджмент). Переход от стратегического планирования к стратегическому управлению датируется 1973 г., когда в США (г.Нэшвилл) прошла Первая международная конференция по стратегическому менеджменту. Стратегическое планирование весьма формально и сильно зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития и потенциала, используемых технологий и производимых продуктов, поведения конкурентов, состояния экономики и др. Поэтому перечисленные реалии зачастую не позволяют фирме вырваться за рамки уже заданных ограничений (параметров, обязательств, зависимостей от внешней среды, тенденций). А на практике большинство бизнес-ситуаций, с которыми сталкивается фирма, требуют реализации не заранее спланированных, а нестандартных действий. Поэтому успешные стратегии – это всегда удачное стратегическое видение менеджеров, т. е. результат их стратегического мышления, но ни как не стратегическое планирование. Этот отличительный момент между стратегическим планированием и стратегическим управлением хорошо описан в 83: «Когда компании поняли разницу между планированием и стратегическим мышлением, они смогли вернуться к тому, чем на самом деле должен был быть процесс создания стратегии: сначала – уловить любую «стратегичность», которую менеджер получает по всем своим источникам (включая знания и интуицию из своего индивидуального опыта и практики других специалистов организации, точные данные различных маркетинговых исследований и т. д.); а затем синтезировать «пойманные» стратегические моменты в целостное видение главного направления, по которому должен развиваться бизнес».

Следовательно, стратегическое планирование не может и не должно подменять собой стратегическое мышление, стратегическое видение и в целом систему стратегического управления. Стратегическое планирование является составной частью процесса разработки стратегий и, соответственно, неотъемлемым элементом стратегического управления.

«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» 21.

Практика бизнеса показывает, что успешную стратегию нельзя скопировать и единой стратегии для всех фирм не существует. Поэтому эффективное управление непременно требует от менеджеров стратегического мышления и умения разрабатывать и реализовывать стратегию. Возможная схема подхода к построению стратегии показана на рис.1.5.

Стратегия

Принятие стратегических решений в условиях неожиданных изменений и возможностей

Сферы компетентности

Рис.1.5. Схема подхода к построению стратегии

Стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением (strategic market management). Включение в термин «стратегическое управление» слова «рынок» означает, что разработка стратегии должна в большей степени отталкиваться от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации фирмы. Т. е., фирма должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов и другие факторы внешней среды), реализуя маркетинговый или рыночный подход к управлению. При этом процесс стратегического управления должен быть упреждающим, а не реактивным. Поэтому менеджеры должны стремится воздействовать на события во внешней среде и изменять их в интересах фирмы, а не просто реагировать на них.

В заключение, следует отметить, что возможности стратегического управления не безграничны и этот тип управления, как и все другие, не универсален для любых ситуаций и задач.

Термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются в дальнейшем как синонимы.

1.2.2. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление представляет одну из подсистем менеджмента организаций, которая выполняет большое количество задач, относящихся к стратегическому анализу, разработке, реализации и контролю реализации стратегии организации.

Система стратегического управления должна давать ответы на три важнейших вопроса:

1. Какова миссия и цели организации?

2. Каков существующий и будущий профиль бизнеса, которым занимается организация?

3. Что руководство должно сделать, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижения поставленных целей?

Предмет стратегического управления – базисные процессы в организации и за ее пределами, изыскание и наращивание стратегического потенциала организации.

Чтобы составить грамотное и емкое представление в отношении сущности стратегического управления обратимся к содержанию первичной концепции стратегического управления, представленной в работе 7. Разработчик этой концепции Игорь Ансофф связывает ее с двумя противоположными типичными стилями поведения организаций: приростным и предпринимательским.

Приростной стиль направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и за ее пределами.

Предпринимательский стиль, который встречается гораздо реже, стремится к непрерывному изменению достигнутого состояния.

Сравнительные характеристики этих двух типов организаций представлены в табл. 1.6.

Таблица 1.6.

Сравнение характеристик организации