Материал: Глава 1 новая
Сопоставление и анализ характеристик показывает, что приростная организация будет неэффективной в осуществлении предпринимательского образа действий, и наоборот.
В цитируемой выше работе подчеркивается, что переход от одного стиля к другому (от приростного к предпринимательскому) обычно связан с серьезными изменениями, очень трудоемок и ведет к конфликтам и напряжению в организации. Но автор доказывает, что при резких изменениях среды деятельности коммерческие фирмы должны быть готовыми применять оба метода одновременно.
В дополнении к двум типам организационного поведения И. Ансофф выделяет два вида управления: стратегический и оперативный. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием продуктивных взаимоотношений между организацией и ее бизнес-средой, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним вызовам.
Система стратегического управления позволяет достичь таких основных результатов:
Создать системный потенциал для достижения целей организации. Этот потенциал состоит из: финансовых, сырьевых и людских ресурсов, входящих в организацию; произведенной продукции (услуг), которая востребуется рынком; сформированного позитивного имиджа организации.
Вторым результатом являются структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Как видим, стратегическое управление направлено на создание конкурентных преимуществ фирмы и обеспечение эффективной стратегической позиции, которые обеспечат будущую жизнеспособность организации в изменяющих условиях.
Назначение оперативного управления – использовать уже существующую стратегическую позицию организации для достижения его конкретных тактических целей. В коммерческой фирме, менеджеры занимающиеся стратегией, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации, а менеджеры, занимающиеся текущими операциями отвечают за превращение потенциала в реальную прибыль. Конечным результатом деятельности системы оперативного менеджмента является поставка товаров (услуг) потребителям за конкретные цены.
Сравнение характеристик стратегического и оперативного управления приведено в табл. 1.7 21.
Таблица 1.7
Сравнение оперативного и стратегического управления
Характеристика |
Оперативное управление |
Стратегическое управление |
1 |
2 |
3 |
Миссия, предназначение |
Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации |
Выживание организации в долгосрочной перспективе пос-редством установления дина-мичного баланса с окружением, позволяющего решать пробле-мы заинтересованных в деятельности организации лиц |
Объект концентрации внимания менеджмента |
Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов |
Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
Учет фактора времени |
Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу |
Ориентация на долгосрочную перспективу |
Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология |
Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
1 |
2 |
3 |
Подход к управлению персоналом |
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций |
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия |
Критерий эффективности управления |
Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала |
Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения |
Сопоставление архитектоники организаций
Аспекты |
Оперативная |
Стратегическая |
1 |
2 |
3 |
Культура |
- ориентирована на производство / маркетинг: успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство |
- ориентирована на стратегию / гибкость: успех = изобретательность + предвидение/создание потребностей |
Менеджер |
- должен уметь получить прибыль, достичь поставленных целей и контролировать |
- предприниматель, «проводник» новшеств и благожелательный лидер |
Система управления |
- долгосрочное планирование - контроль сложившейся деятельности |
- стратегическое планирование - стратегическое управление - стратегический контроль |
1 |
2 |
3 |
Информация |
- тенденции спроса и прибыльности |
- новые проблемы и возможности |
Структура |
- функциональная / дивизиональная - стабильная |
- по проектам / матричная - динамичная |
Власть |
- децентрализована - сосредоточена в производстве и маркетинге |
- сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, новых предприятиях и стратегическом планировании |
Если сопоставить табл. 1.6 и 1.7, то можно проследить, что существует тесная связь между типами организационного поведения и видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление – приростного. Из вышеизложенного следует, что для гармоничного развития организациям необходимо уметь проектировать гибкие организационно-структурные формы, соответствующие и двум типам организационного поведения и двум видам управления одновременно.
В заключении выделим основные особенности стратегического управления.
1. Стратегическое управление не может дать точного и детального описания состояния фирмы и ее положения в бизнес-среде. Скорее это совокупность качественных характеристик касающихся будущего состояния фирмы, ее положения в конкурентной среде, потенциала необходимого для выживания.
2. Система стратегического управления – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, которая не должна сводится к набору формализованных правил, процедур и схем. При разработке стратегии необходимо сочетание интуиции и искусства, высокого профессионализма и творчества менеджеров и вовлечения всех работников в реализацию стратегии.
3. Для внедрения в организации системы стратегического управления требуются большие затраты времени и ресурсов, необходимо также создать специальное подразделение, которое будет отвечать за все вопросы, связанные со стратегическим анализом и постоянным мониторингом внешней среды, разработкой и выполнением стратегии.
Анализ табл. 1.7 показывает, что основной идеей перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства с «внутренних» проблем организации на проблемы внешней среды, чтобы своевременно реагировать на происходящие в ней изменения.
Эффективность стратегического и оперативного управления в значительной степени предопределяется созданием и поддержанием адекватной организационной архитектоники, а также соответствующих подсистем персонала и мотивации. Как видно с табл. 1.8 7, указанные аспекты совершенно различны для двух типов управления. Стратегическая социальная архитектоника является гибкой, нацелена на изменения и не имеет жестких структур, а оперативная архитектоника гораздо устойчива по отношению к изменениям и нацелена на высокую эффективность производства.
Таблица 1.8
4. В рыночных условиях ошибки при выборе стратегии нельзя исправить никакими эффективными приемами оперативного менеджмента, что приводит к поражению в конкурентной борьбе.
1.2.3. Модель стратегического управления
Раскрыв сущность основных аспектов стратегического управления, выделим теперь основные этапы и последовательность формирования стратегического поведения отдельной фирмы. В последующих разделах пособия будет рассмотрена содержательная сторона каждого из выделенных этапов. Что касается выбора модели стратегического менеджмента, то здесь возникают определенные трудности. В ходе развития теории стратегии разные исследователи предлагали различные подходы.
А.Томпсон и Д. Стрикленд 104 рассматривают пять взаимосвязанных задач составляющих основу создания и реализации стратегии фирмы: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их достижения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации.
И. Ансофф 7 выделяет следующие решения, которые надо принять при формировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о диверсификации и выбор стратегии диверсификации; выбор конкурентной стратегии; формирование компонента стратегии диверсификации и конкурентной стратегии в виде отдельных проектов.
М. Мескон и др. 70 считают, что процесс стратегического управления должен состоять из девяти этапов (рис. 1.6): выбор миссии фирмы; формулирование целей фирмы; анализ внешней среды; управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; управление и планирование, реализация и контроль реализации стратегического плана; оценка стратегии.
Миссия
корпорации
Цели
корпорации
Анализ
внешней
среды
Анализ внутренней
среды
Изучение
стратегических альтернатив
Оценка стратегии
Выбор стратегии
Реализация
стратегии
Управление и
планирование реализация и контроль
реали-зации стратегического плана
Тактика
Оценка структуры
Бюджетирование
Политика
Оценка культуры
Управление по
целям
Процедуры
Управление по
результатам
Правила
Рис. 1.6. Процесс стратегического планирования
О. Виханский 21 предлагает рассматривать процесс стратегического управления, как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения.
С. Попов 83 предложил относительно простую модель в определенной мере синтезирующую раннее предложенные модели. Основами стратегического управления с точки зрения данного автора являются: анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон) организации; определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; разработка и развернутое определение корпоративной стратегии, как программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и обратная связь.
Отечественные авторы З.Шершньова и С.Оборская 117 внесли значительный вклад в построение обоснованной последовательности действий при формировании системы стратегического менеджмента. Предлагаемая ими концептуальная схема стратегического управления предприятием отличается, от ранее предложенных моделей, расширительным, корректным и четким описанием составляющих каждого этапа. Среди последних выделяются такие: концепция (предприятия, управления); анализ (ретроспективный, внешней среды, внутренней среды, конкурентоспособности предприятия); диагноз (сильных и слабых сторон предприятия); прогноз (изменений внутренней и внешней среды); формирование целей предприятия; выбор стратегии (общей, деловых, функциональных); разработка системы планов, проектов и программ развития предприятия; формирование обеспечивающих подсистем (организационного, финансового, информационного, социально-психологического обеспечения); стратегический контроль.
Сопоставляя подходы указанных и других исследователей к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что сложность (организация самое сложное искусственное образование человека) и динамическая природа организаций затрудняют разработку одной специфической модели процесса стратегического управления. В основу наиболее часто описываемых в литературе по менеджменту моделей положены принципы И.Ансоффа, Г.Минцберга, М.Мескона и др. Поэтому в пособии за основную взята модель считающаяся классической моделью формирования стратегического поведения фирмы, приведенная на рис. 1.6.
В соответствии с классическими представлениями стратегический процесс разработки и реализации стратегии включает следующие шаги:
после анализа хозяйственных тенденций, проблем, инвентаризации возможностей и оценки компетенций по повышению стоимости предприятия, а также анализа внешней среды и формулирования миссии и целей определяются стратегическая проблема и потребность (необходимость) в стратегических действиях;
анализируются стратегические альтернативы, на основе которых можно решить стратегическую проблему, определяется их эффективность;
анализ стратегических альтернатив позволяет выбрать одну (или несколько) стратегию соответствующую целевым установкам фирмы;
формируется стратегический план, обычно состоящий из программ, проектов, бюджетов и организационно-технологических и контрольных мероприятий;
проводится оценка соответствия выбранной стратегии структуре управления организацией и организационной культуре;
выбранная стратегия является основной для дальнейших оперативных мероприятий по ее реализации.