Материал: Глава 1 новая

Школа планирования, которую наиболее часто связывают с именем Игоря Ансоффа, развивалась параллельно со школой дизайна. На сегодняшний день известно относительно большое количество различных моделей стратегического планирования 6, 7, 14, 21, 47. К исходным положениям школы планирования относят: стратегия есть результат контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги; ответственность за все аспекты стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; при завершении процесса формирования стратегии представляют перед руководством фирмы полностью готовыми к практической реализации.

Как видим, основная особенность этой школы состоит в использовании сложного расчетно-аналитического аппарата долгосрочного проектирования и представлении стратегического процесса в виде процесса формального планирования. Но такой подход возможен в условиях относительно стабильной внешней среды фирмы. При повышении динамики изменений среды эффективность данного подхода резко уменьшается.

Школа позиционирования признает исходные положения двух вышеназванных школ и их модели. Но если школа дизайна и школа планирования считали, что для конкретной ситуации можно разработать неограниченное количество стратегий, то школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут привести к успеху. К числу ключевых (конкурентных) стратегий относят, предложенные Майклом Портером, стратегии минимизации издержек, дифференциации товара и концентрации на определенном диапазоне рыночной деятельности. Модели, наработанные этой школой, позволяли теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества посредством правильного позиционирования компании в отдельной отрасли. Наиболее часто называемые недостатки этой школы: статичность анализа, излишнее внимание к внешней среде организации, а не к ее внутренним способностям, к конкуренции, а не к сотрудничеству.

Следующие шесть школ, от предпринимательской до школы внешней среды, называемых описательными, концентрировали свое внимание на специфических аспектах формирования стратегии, т. е. они стремились увязать объяснение принципов формирования стратегии и развертывание стратегического процесса во времени.

Школа предпринимательства рассматривает стратегический процесс как результат действий руководителя организации, т. е. как формирование этим человеком видения, идеала организации. При этом руководителю приписываются такие качества, как интуиция, здравомыслие, мудрость, проницательность. Как видим, процесс формирования стратегии базируется на опыте и интуиции руководителя организации, который одержимо продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, а в случае необходимости вносит своевременные коррективы. Практика предпринимательской деятельности наиболее часто востребует такой подход к формированию стратегии в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития. Сторонники этой школы – Й. Шумпетер и А. Коул.

Когнитивная школа (школа познания) анализирует стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека, т. е. пытается проникнуть в мысли руководителя организации, формирующего видение. Наиболее известный представитель этой школы Герберт Саймон, утверждал, что стратегии могут формироваться только как общее представление (видение), на основе усвоенных человеком концепций, представлений, схем. По сути, стратегии – это концепции одного человека – руководителя организации, поэтому они не оптимальны, следовательно, возникают проблемы с их внедрением и корректировкой.

Школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс). Ключевым моментом этой школы является то, что она основывается не на предписаниях, а больше на описаниях. Представители этой школы, в первую очередь Дж. Куинн, утверждают, что стратегии возникают тогда, когда люди действуя индивидуально или коллективно изучают складывающуюся ситуацию и определяют достаточность способностей у организации справиться с нею и формируют, в конечном итоге, схему своего поведения, т. е. стратегию. Итак, разработка стратегии – это процесс индивидуального и группового обучения. Процедура обучения носит развивающийся характер, т. е. стратегии появляются шаг за шагом по мере приспособления организации к изменениям. Основная отправная предпосылка этой школы состоит в том, что стратегию нельзя формировать по типу видения одним человеком, руководителем организации.

Школа власти (построение стратегии как переговорный процесс) рассматривает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за влияние, посредством использования менеджерами властных и политических методов. Этот процесс реализуется с помощью переговоров между конфликтующими руководителями или группами руководителей внутри организации или между конфликтующими организациями. Возникающие стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не реальной перспективы. Эта точка зрения отражена в работах Дж. Пфеффера и Г. Салансик, Г. Эстли.

Школа культуры считает источником формирования стратегии силу культуры организации (Э. Ренман и Р. Норманн). Школа культуры противопо-ложна по воззрениям школе власти. Если школа власти исследует влияние внутренней политики на стратегические изменения, то школа культуры рассматривает роль культуры как силы поддерживающей стратегическую стабильность в организации. Один из основных недостатков состоит в том, что представители этой школы видят стратегический процесс как плод коллективных усилий и сотрудничества, разубеждая нас в необходимости изменений в организации. А такой подход, при том, что стратегия всегда инновация для организации приводящая к изменениям, в определенном смысле способствует застою, а не развитию организации.

Школа внешней среды (школа окружения) строит свою теорию на таких предположениях, высказанных М. Ханнан и Дж. Фриман: внешняя среда в наибольшей степени влияет на процесс формирования стратегии; организация должна реагировать на внешние силы, при этом руководство рассматривает как пассивный элемент стратегического процесса, который должен идентифицировать внешние силы и обеспечить адаптацию организации к ним. Теория этой школы строится на пассивной роли организации, а построение стратегии сводится к процессу отражения состояния среды деятельности организации.

Третью группу представляет одна школа, которая соединяет в себе взгляды всех предыдущих школ. Разработчиков этой школы интересует и построение стратегии, и содержание стратегии, и организационная структура, и организационная культура и внешняя среда организации.

Школа конфигурации. Выделяют два основных аспекта этой школы: конфигурация, т. е. устойчивое состояние организации и трансформация – процесс изменений. Стратегия ассоциируется с чем-то стабильным (стратегический план, схема), а процесс ее разработки нацелен на изменения ориентиров деятельности организации. Наиболее известный представитель школы Г. Минцберг

Анализируемые школы стратегий это, по сути, реакции исследователей и руководителей успешно действующих фирм на изменения, в первую очередь, окружающей среды фирм и по содержанию и времени появления, отражающие отдельные этапы развития стратегического менеджмента.

Каждая из школ предлагает модель, т. е. структуру, последовательность и содержание разработки стратегии предприятия. Модель воздействует на анализ действительности и поэтому играет ключевую роль в разработке стратегии предприятия. Наиболее формализованные модели, которые чаще используются в учебном процессе и при практической разработке стратегий на уровне отдельных фирм, предложим первые три школы. Поэтому, не уменьшая вклада других школ в развитие стратегического менеджмента, остановимся в дальнейшем на анализе моделей этих школ, включая разработки российских и отечественных авторов (п. 1.8).

1.1.5. Понятие стратегической бизнес-единицы

После характеристики понятия термина «стратегия» остановимся на эволюции представлений в отношении разбиения компании на отдельные структурные единицы, для которых разрабатывается стратегия.

Крупные фирмы по мере их роста и расширения имеют тенденцию к определенному изменению структур управления. Изменения происходят независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются. Известный менеджерист Альфред Чандлер выделил три последовательные стадии структурного развития, каждая из которых представляется как реакция со стороны организации на повышение сложности управленческой деятельности.

Первая стадия отражает особенности строения системы управления вновь созданной фирмы. Фирма имеет простую структуру, что позволяет предпринимателю самостоятельно управлять деятельностью подчиненных на основе исключительно реализации своего творческого потенциала.

На второй стадии (функциональная структура), по мере развития организации, к управлению привлекаются специалисты, имеющие специальную менеджерскую подготовку. Организационный рост и развитие основываются на четко планируемой работе и профессиональном менеджменте. Преимущества функциональной структуры позволяют фирме успешно функционировать в какой-то одной привлекательной для нее отрасли. Но при диверсификации деятельности преимущества функциональной структуры могут резко уменьшится.

Третья стадия (филиальная структура) характеризуется интенсивной диверсификацией деятельности фирмы. Прежняя функциональная структура реорганизуется в филиальную структуру, при которой часть управленческих функций выполняется высшим руководством фирмы, а другая – руководителями отдельных подразделений, которым делегируются, с верхних уровней управления, полномочия принятия определенных решений. Постепенно подразделения могут выделится в стратегические бизнес-подразделения, которые обычно имеют достаточно высокую степень самостоятельности.

Опыт развитых западных стран (в первую очередь США) показывает, что 60-е годы ХХ ст. характеризовались интенсивной диверсификацией деятельности крупных корпораций. По сути, курс на усиление горизонтальной интеграции или диверсификации производственной деятельности был главной стратегической целью многих корпораций. Диверсификация оказала самое непосредственное влияние на внедрение филиальной структуры и создание концептуальных подходов, положенных в основу стратегического планирования.

Содержание этих подходов состояло в сегментации всего спектра производственно-хозяйственных операций фирмы, т. е. в разделении этих операций на однородные и более управляемые составляющие на основе ряда критериев, которые выбираются заранее. Следует отметить, что усиление внутренней координации деятельности отдельных структурных единиц ряда компаний к этому времени уже осуществлялось на основе внедрения в корпоративную практику управления дивизиональной (отделенческой) организационной структуры. При этом отделения образовывались по продуктовому признаку на основе внутренних производственных критериев. Концепция же сегментирования бизнеса строилась на основе учета состояния и прогноза возможных изменений факторов внешней среды. Квинтэссенция концепции состояла в понимании уникальности и необходимости учета внешнего окружения каждого бизнеса компании и необходимости разработки для каждого бизнеса своей индивидуальной стратегии.

Инициатором такого подхода стала американская корпорация «Дженерал электрик» и консалтинговая фирма «МакКинси», который был реализован в структуре «Дженерал электрик» в 1974 г. 98. К тому времени корпорация превратилась в широко диверсифицированную компанию и вела производственно-хозяйственные операции в 32 отраслях промышленности. Рост корпорации привел к резкому усложнению управления по таким причинам: увеличилась диверсифицированность хозяйственных операций, внедрялось множество новых технологий, усилилась интернационализация деятельности. В силу сложившейся ситуации корпорация вынуждена была внедрить дивизиональную структуру управления. В результате таких преобразований в корпорации были созданы около 200 автономных отделений, которые были названы – «центры прибыли». Наделение «центров прибыли» относительно большой автономией зачастую не отражало интересов корпорации в целом, а по отдельным бизнесам приводило даже к снижению производственно-сбытовой деятельности. Как видим, проведенная реорганизация не привнесла существенных изменений в управленческую деятельность корпорации, а с другой стороны возможности корпоративного управления были почти полностью исчерпаны.

Указанные проблемы, возникшие перед одной из самых больших и диверсифицированных корпораций, предопределили необходимость проведения более радикальных преобразований. Суть этих преобразований сводилась к тому, что все виды бизнеса корпорации были разделены на несколько десятков независимых, автономных единиц, по сути, независимо действующих компаний. Эти новые структурные образования называли – стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

СХЦ – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Деятельность СХЦ основана на таких принципах: независимости производственно-хозяйственной миссии; почти полной автономии в определении рыночно-сбытовой политики; полной ответственности руководителя центра за прибыль и убытки. В состав СХЦ включают производственные, научные, сбытовые и другие подразделения, для каждого из которых разрабатываются тактические программы действий исходя из стратегии СХЦ. Роль высшего руководства корпорации сводится к оценке значимости целей и стратегии каждого СХЦ, анализу ресурсов, требуемых для осуществления стратегии каждого центра и к общей координации деятельности центров.

Одной из серьезных проблем, вставшей перед руководством корпорации «Дженерал электрик» была проблема выбора критериев выделения СХЦ. Подтверждением этому может служить тот факт, что ученые исследовавшие эту проблематику предлагали различные наборы критериев 7, 20, 28, 47, 56. Приведем перечень требований к выбору СХЦ, разработанных корпорацией «Дженерал электрик» и консалтинговой фирмой «МакКинси» 98:

• СХЦ должен обслуживать, прежде всего, внешний рынок, а не смежные производства компании;

• СХЦ должен иметь четко определенный круг конкурентов, с которыми он будет вести постоянную конкурентную борьбу;

• СХЦ должен самостоятельно решать, что производить и как, когда выходить на рынок и организовывать процесс ресурсного обеспечения;

• Руководство СХЦ отвечает за прибыльность деятельности центра.

Выделение СХЦ в значительной степени зависит от двух факторов: сходства деятельности и размера. Если несколько бизнесов компании характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, то они могут быть отнесены к одному СХЦ, что обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Что касается размера, то СХЦ должен быть достаточно крупным для эффективной самостоятельной деятельности. Необходимость учета особенно второго фактора подчеркнул ведущий специалист фирмы «МакКинси» Ф. Клюк: «СХЦ должен быть достаточно большим по размерам, чтобы оправдывать внимание со стороны высшего руководства, и в то же время его размеры не должны быть чрезмерно большими, что сделало бы его неудобным объектом распределения ресурсов».

В целом, реорганизация в корпорации «Дженерал электрик» была нацелена на развитие духа предпринимательства, предоставления СХЦ широкой автономии и снижения степени централизации процесса разработки стратегии.

В последнее время в литературе по стратегическому менеджменту все чаще используется термин стратегическая бизнес-единица (СБЕ) вместо термина СХЦ. Поддерживая данную тенденцию, в дальнейшем будем использовать термин СБЕ, одна из возможных схем которой показана на рис.1.4. Самостоятельная однопрофильная фирма может рассматриваться как аналог СБЕ.

Руководство корпорации

Центральные службы корпорации

1.2. Стратегическое управление фирмой

1.2.1. Эволюция систем управления на уровне фирмы

Фирма (деловое предприятие) – исторически удачная и действенная форма социальной организации, которая появилась (на примере США) в середине ХІХ ст. В процессе своего существования перед фирмой вставали различные проблемы, что, в конечном итоге, сказывалось на изменении систем управления фирмой. К основной объективной проблеме изменений следует отнести постоянно растущую нестабильность (непредсказуемость, новизна, сложность) внешней среды, что требовало от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления. Выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования 7: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Эволюция управленческих систем

Представленные в табл. 1.5 системы управления сменяли друг друга, усложнялись и рассчитывались на растущий уровень нестабильности и все меньшую предсказуемость будущего. По сути, сложилось два типа систем:

1. Связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. предопределяющие направление деятельности фирмы в ее окружении;

2. Связанные со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданных изменений), т. е. «подсказывающие» фирме как ей себя вести в условиях быстрых и неожиданных изменений во внешней среде.

Каждая из систем управления – это механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные решения в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Перечисленные системы управления имеют во многом схожее содержание, но если взглянуть на них в историческом контексте, то можно увидеть определенные отличия.