В общем случае, стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос «как»: как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить зачастую ограниченные ресурсы, как удовлетворить потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей фирмы? Ответ на вопрос «как» специфичен для каждой компании, потому что требует учета различных ситуационных факторов и должен отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по издержкам. Некоторые фирмы могут принять на вооружение стратегии интегрированного роста, состоящие в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологической цепочке.
Поэтому содержание описания стратегии должно быть таким, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при изменениях в окружающем мире можно осуществить его модификацию и переориентацию.
Рис. 1.3. Взаимосвязь миссий, целей и стратегий
Детальное распределение ответственности за разработку стратегий на различных уровнях между руководителями корпорации приведено в таблице 1.3. (Составлено на основе 104).
Таблица 1.3.
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия |
Корпоративная стратегия |
Корпоративное руководство |
- создает и управляет хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации; - концентрирует усилия, направленные на улучшение работы во всех сферах деятельности корпорации; - изыскивает пути получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращает его в конкурентное преимущество; - устанавливает и ранжирует привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности с целью распределения средств в наиболее перспективные направления |
Деловая стратегия |
Генеральный директор компании (руководители подразделений) |
- устанавливает и укрепляет долгосрочную и конкурентоспособную позицию компании на рынке; - формирует механизм реагирования на изменения во внешней среде; - координирует действия функциональных подразделений; - решает конкретные стратегические проблемы, актуальные в данный момент |
Функциональная стратегия |
Руководитель подразделения внутри компании (руководители среднего звена) |
- повышает конкурентоспособность компании; - поддерживает деловую стратегию и достижение целей подразделения; - рассматривает предложения и координирует действия менеджеров на местах |
Операционная стратегия |
Менеджеры по производству, территориальные управляющие и менеджеры низшего звена управления |
- управление ключевыми организацион-ными звеньями и решение ежедневных операционных задач, имеющих стратегическую важность (например, рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, капитальный или профилактический ремонт и т.п.) |
Основная задача корпоративной стратегии – определение отличного от других фирм пути развития с учетом имеющихся ресурсов, навыков, умений, требований и ограничений внешней среды. Процедура разработки корпоративной стратегии завершается формированием плана (проекта) развития фирмы, в котором обычно отражены следующие основные вопросы: выбор отраслей и функциональных сфер деятельности; описание видов предполагаемых к выпуску продуктов; составление перечня технологий, планируемых к использованию; указание типов требуемых ресурсов и источников их приобретения.
Деловая или бизнес-стратегия – это стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ отдельной стратегической бизнес-единицы.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. К функциональным стратегиям относят: маркетинговую, финансовую, производственную и др. Основное назначение функциональных стратегий – распределение ресурсов отдельного отдела или службы и определение эффективного вклада функционального подразделения в деловую и корпоративную стратегию. Понятие функциональной стратегии приобретает особый смысл, так как оно отражает проникновение стратегического мышления на более низкие управленческие уровни и способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу в условиях ужесточения конкурентной среды.
Эффективность деловой стратегии в значительной степени зависит от функциональных стратегий. Данное утверждение подтверждается словами известного шведского профессионала-практика, специалиста в области консалтинга Бенгта Карлоффа 47: «Независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина делового менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения.
Операционная стратегия – это еще один уровень стратегических решений задач, поставленных перед отдельной оперативной или географической единицей компании.
Эффективное решение проблемы выживания и обеспечения непрерывного развития фирмы состоит в создании и реализации ее конкурентных преимуществ, которые в значительной степени могут быть достигнуты на основе грамотно разработанной и эффективной стратегии развития.
В настоящее время среда деятельности отечественных предприятий характеризуется повышением сложности, подвижности и неопределенности (новые информационные технологии, индивидуализация и динамизм поведения потребителей, усиление международной конкуренции, высокие требования к качеству товаров и обслуживания и др.), что подтверждает актуальность и необходимость продвижения в практику предприятий идей и технологий стратегического менеджмента.
Область стратегического менеджмента отличается большим тематическим разнообразием (например, реструктуризация предприятий, стратегия повышения стоимости предприятия, динамичные ключевые компетенции, стратегия управления знаниями, информационная технология и стратегия и др.) и наличием различных точек зрения на процесс построения стратегии. Большая работа по классификации и анализу наработок различных школ стратегий проведена Г. Минцбергом и др. 71. Основываясь на этой монографии и ряде других публикаций 39,40,48,53,44, дадим краткую характеристику десяти школ управленческой мысли, с целью описания состояния и выявления новых подходов к разработке стратегии предприятия (табл. 1.4).
Таблица 1.4
Название школы |
Отличительная характеристика |
1. Школа дизайна |
Формирование стратегии как процесс осмысления |
2. Школа планирования |
Формирование стратегии как формальный процесс |
3. Школа позиционирования |
Формирование стратегии как аналитический процесс |
4. Школа предпринимательства |
Формирование стратегии как процесс предвидения |
5. Когнитивная школа |
Формирование стратегии как ментальный процесс |
6. Школа обучения |
Формирование стратегии как развивающийся процесс |
7. Школа власти |
Формирование стратегии как процесс ведения переговоров |
8. Школа культуры |
Формирование стратегии как коллективный процесс |
9. Школа внешней среды |
Формирование стратегии как реактивный процесс |
10. Школа конфигурации |
Формирование стратегии как процесс трансформации |
Десять школ подразделяются на три группы. Разработчиков первых трех школ интересует то, как должны формироваться стратегии, а не то, как они формируются на самом деле. Эти школы имеют предписывающий характер.
Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей. Другими словами, представители этой школы настаивают на идеи соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Инструментом, с помощью которого устанавливается указанное соответствие, является цитируемый в каждом учебнике по стратегическому менеджменту метод SWOT-анализа. Наиболее яркий представитель этой школы – Кеннет Эндрюс.