Курсовая работа (т): Финансовое планирование и бюджетирование в оптовой торговле

Если активы компании растут, то нужно понимать, за счет чего они растут и к каким результатам это приведет. Для некоторых компаний важно отслеживать соотношение кредиторской и дебиторской задолженности.

Также с помощью "баланса" можно контролировать рентабельность активов и собственного капитала. Нужно отметить, что значения статей ББЛ на начало года - прогнозные, т.к. большинство из них сложно указать точно на момент планирования.

Бюджет затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного персонала.

В таблице 2.5 приведен бюджет на оплату труда работников оптового торгового предприятия ООО «ОлдТрейд»

Таблица 2.5 Бюджет затрат на оплату труда работников ООО «ОлдТрейд» на 2013 г.

Таким образом, ясно, что бюджетирование является трудоемким процессом, предполагающим участие многих специалистов, объединенных единым руководством и общей идеей, требующим определенных материальных и временных затрат. Именно поэтому многие руководители избегают разрабатывать бюджеты, предпочитая вести управление путем оперативного реагирования на возникающие ситуации, утверждая, что в быстро меняющейся обстановке, показатели, заложенные в бюджетах устаревают раньше начала своего воплощения. Действительно, ситуация меняется стремительно. Однако, следует понимать, что для менеджмента предприятия процесс подготовки системы бюджетов не менее важен, чем сам Главный бюджет.

Внутренние потребности бюджетирования состоят в полезности систематического анализа производства, а также в представлении программы развития в таком виде, который позволяет осуществить непрерывный мониторинг и принимать оперативные решения по возникающим проблемам.

2.3 Пути совершенствования системы финансового планирования и корпоративного бюджетирования в деятельности предприятия

При планировании бюджетов очень важно учесть всю основную информацию, которая может повлиять на финансовый результат, финансовые потоки и финансовое положение компании. Довольно распространенным явлением на российских предприятиях стала не полная консолидация информации при планировании бюджетов.

При консолидации бюджетов должна учитываться плановая информация по текущей деятельности и по проектам развития предприятия. В существующей системе бюджетирования такая консолидация сознательно не проводится, что может привести к следующим последствиям:

-        принятие не эффективных инвестиционных решений;

-        несогласованное планирование финансовых ресурсов;

-        несогласованное планирование трудовых, энергетических и управленческих ресурсов.

Множество ошибок компании допускают при регламентации процесса бюджетирования и разработке финансовой модели, на основе которой строятся бюджеты. Зачастую регламенты бюджетирования и описание финансовой модели просто отсутствуют, т.е. во многих компаниях отсутствует Положение о бюджетировании, регламентирующее процесс бюджетирования и определяющее методику формирования, согласования и утверждения бюджетов, подготовку отчетов по бюджетам, проведения анализа и контроля исполнения бюджетов.

Регламенты бюджетирования - документы, представляющие в систематизированной форме описание процедур финансово-экономического планирования и контроля, действующих в компании. Регламентация процесса бюджетирования чаще всего ограничивается только разработкой форматов бюджетов, а этого не достаточно. Отсутствие регламентов бюджетирования может приводить к ошибкам в работе различных подразделений при контроле бюджетов.

Таким образом, на каждом предприятии должно быть разработано, согласовано и утверждено Положение о бюджетировании.

Состав Положения о бюджетировании (минимальный набор):

. Цели бюджетирования.

. Объекты бюджетирования.

. Классификатор бюджетов.

. Форматы бюджетов.

. Организационный регламент бюджетирования:

-        функции бюджетирования;

-        распределение функций бюджетирования по подразделениям компании;

-        процедура согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов.

. Временной регламент бюджетирования

-        периоды бюджетирования;

-        сроки подготовки бюджетов (к какому сроку должен быть подготовлен тот или иной бюджет/отчет).

Еще один важный пункт, который должен быть прописан - это финансовая модель (методика бюджетирования). Если описание финансовой модели по объему не большое, то его можно поместить в Положение о бюджетирование седьмым пунктом. В противном случае описание методики бюджетирования лучше оформить отдельным документом, т.к. регламентирующую документацию не стоит перегружать большим объемом информации. Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.

Наличие в компаниях схемы консолидации плановой и фактической информации по бюджетам предприятия, формализованного описания основных исходных данных, которые используются при составлении бюджетов, позволило бы:

-        оценивать руководству качество и адекватность финансовой модели бюджетирования, не погружаясь в детальные расчеты;

-        проводить более качественный анализ отклонений план/факт и определять причины существенных отклонений важных финансово-хозяйственных показателей предприятия,

Отсутствие интегрированной финансовой модели может привести к ошибкам при принятии решений. Используя интегрированную финансовую модель бюджетирования можно проводить вариантные расчеты бюджетов.

Еще одной распространенной ошибкой финансовой модели является отсутствие интеграции между финансовыми бюджетами компании.. финансовый результат компании должен быть связан с финансовым поток и с финансовым положением (ББЛ) компании. Пример такой связи уже был разобран выше (см. Рис.3), когда рассматривалось построение БДДС косвенным методом. Эту связь обеспечивает интегрированная модель бюджетирования движения денежных средств (БДДС), бюджетирования доходов и расходов (БДР) и бюджетирования по балансовому листу (ББЛ).

Разработка любой финансовой модели бюджетирования должна начинаться с анализа основных ограничивающих факторов. Расчета бюджетов компании не всегда должен начинаться с расчета бюджета продаж. Расчет бюджетов идет от ограничивающих факторов. Если предприятие продает все, что производит и при этом могло бы продавать большее, то это значит, что первым ограничивающим фактором является производство и соответственно бюджеты должны рассчитываться от возможностей производства. Данная ситуация часто встречается на растущих рынках Ограничивающим фактором может быть и снабжение. Это наиболее характерно сейчас для молокозаводов. Ограничивающие факторы могут меняться в течении года (фактор сезонности), а также они могут разными для разных бизнесов, которые могут реализовываться в рамках одной компании.

Итак, описание финансовой модели бюджетирования (минимальный набор) должно содержать следующие разделы:

.         Блок-схема формирования сводных (финансовых) бюджетов (последовательность составления бюджетов).

.         Методика формирования значения по каждой статье бюджета (описать максимально полно в произвольном формате).

.         Основные гипотезы и предположения, используемые при подготовке каждого бюджета.

.         Учетная политика компании, используемая при подготовке фактической информации об исполнении бюджетов.

.         Методика формирования фактической информации.

.         Методика проведения анализа исполнения бюджетов.

Бюджеты по подразделениям можно построить не все. Легче всего построить по подразделениям бюджет доходов и расходов, узким местом в данном случае является разнесение накладных расходов, что может существенно повлиять на финансовый результат подразделений. Построение бюджета движения денежных средств (БДДС) и особенно бюджета по балансовому листу (ББЛ) затруднено тем, что сложно разнести по подразделениям некоторые элементы финансовой отчетности, например, денежные средства, кредиты, акционерный капитал и т.д.

При разработке форматов бюджетов необходимо понимать, что форматы строятся в соответствии с целями данных бюджетов.

Также необходимо обратить внимание на то, что существуют стандартные форматы финансовых бюджетов, но не существует стандартных форматов операционных бюджетов. Это не означает, что компания должна обязательно брать стандартные форматы финансовых бюджетов, не внося в них никаких изменений. Но получается так, что форматы финансовых бюджетов не адаптируются к конкретной компании, а изобретаются каждый раз с нуля. При этом делается множество ошибок.

Нарушение принципа единства плановых и фактических форм бюджетов недопустимо. Форматы бюджетов и отчетов должны совпадать для возможности их сопоставления.

Наибольшей популярностью среди российских компаний пользуется бюджет движения денежных средств. Это связано с тем, что проблема дефицита бюджета является очень распространенной. К тому же бюджетирование движения денежных средств легче всего внедрить, т.к. данный инструмент является объективным в том смысле, что БДДС не зависит от учетной политики, принятой на предприятии. В отличие от БДДС, БДР и ББЛ напрямую зависят от учетной политики, в зависимости от которой статьи данных бюджетов могут иметь разные значения, а от этой информации зависят решения, принимаемые руководителями компании.

Одна из распространенных ошибок, связанная с разработкой форматов бюджетов, появляется в результате желания руководства иметь сразу всю необходимую информацию в одном документе.

В условиях нехватки финансирования, бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех. Тем не менее, нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ. Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того чтобы проводить анализ исполнения бюджета нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а финансовая служба выступает в роли координатора данного процесса, а также выполняет функции, связанные с консолидацией бюджетов, подготовкой фактической информации, а также проведение план-фактного анализа исполнения бюджетов. Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в т.ч. и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру регулярной корректировка бюджетов. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам. Но после того как прошел очередной месяц бюджет до конца года не корректируется (с учетом фактической информации). При этом фактический отчет за месяц также сравнивают с годовыми цифрами, которые не корректируются.

Бюджет движения денежных средств должен приниматься бездефицитным. В действительности для оценки дефицита необходимо учитывать не только финансовый поток, но и остатки денежных средств на начало периода. Если у предприятия оставались финансовые ресурсы на начало месяца, то они могут перекрыть отрицательную сумму финансового потока в данном месяце, и даже в таком случае дефицита не будет.

Бюджетирование - это планирование и контроль финансово-экономического состояния компании. Внимание здесь нужно обратить на слова планирование и контроль.

Есть два принципа, которые должны закладываться в построение эффективной системы планирования и контроля:

-        планирование должно быть децентрализованным;

-        контроль должен быть централизованным.

Итак, планирование должно быть децентрализованным, а учет централизованным. Но это вовсе не означает, что подготовленные планы должны безоговорочно приниматься. Ответственные за подготовку бюджетов могут намеренно завышать плановые показатели, поэтому руководителю компании следует проверять составленные бюджеты.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) составляется либо после подготовки первого варианта БДР (прямой метод составления БДДС) либо после подготовки бюджета по балансовому листу (косвенный метод составления БДДС). При составлении БДДС прямым методом преследуют цель обеспечения бездефицитности бюджета, т.е. реализуемости производственной программы, на основе которой подготовлен данный БДДС.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) составляется после расчета БДР в том случае, когда БДДС считается прямым методом. БДР может быть прибыльным, БДДС бездефицитным, но если посмотреть планируемое финансовое положение компании (ББЛ), то может выясниться, что оно не реализуемо. К тому же на основе анализа ББЛ можно сделать выводы почему БДДС получается дефицитным.

Построив только БДР и БДДС нет гарантии того, что финансовая модель, на основе которой делались расчеты получилась замкнутой и не было допущено ошибок при проведении расчетов. Рассчитав ББЛ и получив равенство активов и пассивов можно сделать вывод о том, что построенная финансовая модель не содержит ошибок. На практике не обязательно добиваться абсолютного равенства активов и пассивов. Если разница будет составлять меньше 2-3 % от валюты баланса, то это считается хорошей точностью. В таком случае не стоит тратить время на поиски причин расхождений, а списать данную небольшую ошибку на погрешности расчетов.

Получив информацию о плановом финансовом результате (БДР) и финансовом положении (ББЛ), можно будет провести финансовый анализ компании только не по факту, а по плану.

Если предприятие в будущем не планирует развиваться и расширять масштабы деятельности, то можно ограничиться бюджетированием движения денежных средств (БДДС) в полном объеме, а бюджетирование доходов и расходов (БДР) и бюджетирование по балансовому листу (ББЛ) использовать в минимальном объеме, например, только для того чтобы быть уверенными в том, что предприятие прибыльно и имеющиеся активы еще можно будет использовать для генерирования определенной прибыли.