Курсовая работа (т): Финансовое планирование и бюджетирование в оптовой торговле

Первым этапом разработки прогноза продаж является всесторонний экономический анализ предыдущей деятельности торгового оптового предприятия. Анализ оптового товарооборота предприятия в рыночной системе должен ответить на следующие вопросы: каковы тенденции и темпы изменения продаж; кому продаются товары; какова товарная структура оборота; в какие регионы реализуются товары; каково соотношение складских и транзитных продаж; каково состояние товарных запасов и оборачиваемость; каковы объемы поставок. Анализ оптового оборота включает три раздела: анализ объема и структуры оборота, анализ оптовых закупок (поступления товаров) и анализ товарных запасов. С учетом существования двух форм товародвижения в опте анализируют товарные запасы, которые обслуживают только складской товарооборот. Товарные запасы по местонахождению подразделяют на товары на складах и товары отгруженные. Объем товарных запасов на оптовом предприятии может изменяться под воздействием множества факторов. Важнейшими из них являются объем и структура товарооборота, скорость обращения товаров, формы и качество организации всех фаз оптового товародвижения.

На втором этапе определяются факторы, которые в прогнозируемом периоде будут влиять на развитие того сектора рынка, где работает оптовое предприятие. Отбираются и оцениваются количественно важные факторы и с их помощью рассчитываются варианты прогноза продаж.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности.

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические и организационные. Принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. С этого момента, по существу, начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем[21, С.22]:

-        изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т. д.;

-        поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

-        разработка планов внедрения бюджетирования;

-        пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

-        создание информационной база для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

-        создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

-        разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

-        обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники.

Для того чтобы формализовать процедуру бюджетирования на предприятии оптовой торговли должно быть создано руководство по бюджету. В этих целях в компании необходимо разработать регламент бюджетного планирования, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Составными элементами бюджетного регламента являются [17, С.95]:

. Принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т. е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода).

. Сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней.

. Бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода.

. Периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент - это также способ установления финансовой дисциплины.

Регламент бюджетного планирования призван выполнять следующие функции[17, С.156]:

-    определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

-        устанавливать сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

-        устанавливать порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

-        распределять ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования[33, С.118]:

-    наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

-        организация бюджетного комитета;

-        установление жесткой финансовой дисциплины;

-        выстраивание приоритетов в финансах;

-        четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Анализ особенностей формирования и внедрения систем бюджетирования на предприятиях оптовой торговли позволил выделить следующие основные этапы, которые должен включать в себя процесс построения системы бюджетирования:

-    определение ключевых показателей, а также их плановых или нормативных значений;

-        финансовое структурирование;

-        информационное структурирование;

-        разработка процедуры составления сводного финансового бюджета;

-        распределение функций бюджетного планирования

-        построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов;

-        разработка процедур анализа отклонений от бюджета и выработки корректирующих воздействий.

Построение оперативных бюджетов должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

Для более эффективного внедрения процедуры бюджетного планирования рекомендуется проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии.

На рисунке 1 приведена организационно-управленческая модель бюджетного процесса на предприятии.

Рисунок 1.1 Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета - система бюджетирования становится неэффективной[10, С.87].

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры бюджетного планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени[10, С. 152].

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА являются руководство и организация работ по:

-  бюджетному планированию;

-        проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

-        организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

-        проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

-        организации статистического учета по всем производственным и технико- экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Центры планирования - это структурные подразделения предприятия, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов. Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов по направлениям прогнозирования.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - это структурные подразделения предприятия, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением планов деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласовано, воплощая цели организации в целом.

Центры затрат - направление расходования материально-финансовых ресурсов предприятия. Как правило, центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью контроля и управления затратами производственных ресурсов.

При формировании центров возникновения (ЦВЗ) затрат необходимо учитывать следующие требования:

-        в каждом ЦВЗ должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

-        в каждом ЦВЗ должен быть ответственный;

-        степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

-        желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

-        на ЦВЗ желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

В целях более эффективного внедрения процедуры бюджетирования на предприятии оптовой торговли необходимо разработать структуру бюджета. Она зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени интеграции с финансовой структурой предприятия.

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

2. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И КОРПОРАТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ОЛДТРЕЙД»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия оптовой торговли ООО «ОлдТрейд»

ООО «ОлдТрейд»- торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «ОлдТрейд» осуществляет посредством организации оптовой торговли со склада.

Компания «ОлдТрейд» основана в 2005 году. За это время фирма успела зарекомендовать себя надежным поставщиком продуктов питания.

В настоящий момент времени компания специализируется на оптовой и мелкооптовой торговле и доставке бакалейных, кондитерских изделий, продуктов детского питания, консервов, охлажденного мяса птицы и т.д. Компания наладила прочные связи с многими регионами России, тесно сотрудничает с производителями и поставщиками такими как ТД «Кухня без Границ», КХП «Григорович» г. Челябинск, ООО «Митра-Маккофе», «Ставропольский Бройлер», «Микадо», «Коррадо», «Академия шоколада» и многие другие.

Основные принципы деятельности ООО «ОлдТрейд»:

1.   Использование только качественных продуктов.

2.       Поддержание всегда широкого ассортимента продукции.

.         Жесткий контроль за доставкой и хранением всей продукции.

.         Мгновенное реагирование на требования покупателей.

.         Соблюдение температурных режимов и сроков хранения.

.         Гибкое ценообразование.

Компания постоянно заботится о расширении своего ассортимента. Идя навстречу своим покупателям, фирма предлагает к продаже новые востребованные на рынке позиции.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «ОлдТрейд» (далее по тексту ООО «ОлдТрейд») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «ОлдТрейд» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «ОлдТрейд», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Ассортимент оптового склада компании «ОлдТрейд» представлен разнообразной продукцией. Данная продукция предназначена для широкого круга потребителей. Основными клиентами данного склада являются розничные предприятия, предприятия сетевой торговли и предприятия общественного питания города Волгограда а так же Волгоградской и части Ростовской областей.

Коммерческая политика предприятия отдает предпочтение продукции российских производителей, основной упор в коммерческой политике предприятия делается на расширение и углубление ассортимента реализуемой продукции.

Миссия предприятия - создать базу лояльных потребителей и занять лидирующие позиции в сфере оптовой и розничной торговли продукцией г. Волгограда через удовлетворение потребностей покупателей в продуктах высокого качества, обеспечивая фирме максимальный годовой доход. В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - захват 25 % доли оптового рынка продуктов города Волгограда за счет развития сети розничных магазинов и оптовой торговли продуктами.

Для предприятия ООО «ОлдТрейд» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Организационная структура предприятия ООО «ОлдТрейд»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Анализ хозяйственной деятельности характеризует, насколько успешно все эти процессы идут на предприятии. Показатели финансового состояния отражают наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. В конечном итоге финансовое состояние в значительной степени определяет конкурентоспособность предприятия, его экономический потенциал, оценивает, в какой мере гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим экономическим отношениям. Поскольку финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств, то в рыночной экономике оно отражает конечные результаты деятельности предприятия.