306
Часть V. Масштабирование говорить о своих мыслях и взглядах. Также уделяйте внимание видам деятель- ности, приемлемым для всех сотрудников, формируйте культуру, частью которой будет ощущать себя каждый сотрудник.
В общем случае удержание сотрудников сводится к соблюдению условий пакта, заключенного между сотрудниками и организацией. Убедитесь в наличии взаи- мопонимания, в удовлетворении общих целей и потребностей. Обеспечьте непре- рывное развитие отношений в организации в соответствии с ранее рассмотренным devops-пактом. Ожидания, связанные с корпоративной культурой, должны быть четко определены везде, где это возможно, в процессе поиска, опроса и удержания сотрудников. После завершения рассмотрения теории попробуем применить все это на практике.
Практика: рост и масштабирование команд
При составлении примеров для этой главы мы общались с людьми, которые в той или иной степени вовлечены в процесс найма персонала. Первый наш собесед- ник — директор по внедрению devops-практик в компании, работающей на онлайн- рынке с 2007 года. Второй наш собеседник — Федра Маршалл (Phaedra Marshall), директор по технологиям компании Critical Mass. Эта глобальная компания, специализирующаяся в области цифрового маркетинга и дизайна, была основана в 1996 году в Калгари (Альберта). Эти люди тесно связаны с процессом принятия решений в технологических компаниях, правда, подходы к принятию этих реше- ний были различными. Мы рассмотрим рассуждения, находящиеся в основе этих разных подходов, а также узнаем, почему каждый из них имеет смысл с учетом набора конкретных обстоятельств.
Формирование и рост эксплуатационных команд
Директор по внедрению devops-практик изначально начинал свою карьеру в ка- честве разработчика, а позднее присоединился к крупной компании электронной коммерции. Эта компания занимается разработкой программного обеспечения для интернет-магазинов и POS-терминалов. Позднее он создал «с нуля» эксплуатаци- онную команду в компании, специализирующейся на публикациях и цифровых медиа. В этой компании он осуществляет общий надзор над производственной деятельностью и корпоративным ИТ-отделом, а также стимулирует рост обоих отделов.
В связи с тем что в компании была вакансия на должность директора, а также требовалось сформировать среду, которая позволяла бы сотрудникам продви- гаться по карьерной лестнице и обучаться, на работу был принят соответст- вующий специалист. Эта компания являлась более разнообразной, чем боль- шинство технологических компаний из Силиконовой долины, поскольку более половины штата топ-менеджеров составляли женщины, включая технического
Глава 14. Масштабирование: критические точки
307
директора и главного технического директора. В настоящее время штат этой компании насчитывает 125 человек, среди которых 30 человек занимают долж- ность инженера.
Техническая платформа компании состоит примерно из 50 серверов, работающих совместно с физической и облачной инфраструктурой. Эта платформа может автоматически масштабироваться. Суть этого процесса заключается в автома- тическом увеличении или уменьшении количества серверов, которые работают в сочетании с облачной инфраструктурой. В качестве критериев масштабирования используются определенные показатели, например степень загрузки серверных процессоров. Критерий эффективности внедрения devops-практик в этой ком- пании заключается в обеспечении совместной работы инженеров эксплуатации с разработчиками для создания «красивых автоматизированных» систем, которые помогают бизнесу достичь своих целей. Эта деятельность подразумевает освоение разработчиками принципов технической эксплуатации и автоматизации, а затем тесную работу со специалистами в области эксплуатации на протяжении жизнен- ного цикла создаваемых систем.
Поиск и интервьюирование кандидатов
Чтобы принимать решения по найму персонала, разделяющего вышеупомянутое представление о devops, директор должен уделить достаточное внимание обдумы- ванию и внедрению стратегии роста для своей новой команды. Команда по внедре- нию devops в компании состоит из четырех инженеров, включая самого директора.
Опыт работы членов команды варьируется от младшего инженера, исполняющего свою первую devops-роль, до бывшего директора, исполняющего роль рядового сотрудника. Все они были наняты на работу директором. Процесс найма включал получение одобрения от вице-президента по выполнению инженерных работ, за которым следовало размещение объявлений о приеме на работу в Twitter и на досках объявлений GitHub и StackOverflow. Как и в случае со многими другими компаниями, обращение к услугам рекрутеров оказалось бесполезным. Гораздо более эффективными в плане поиска нужных кандидатов оказались специализи- рованные доски объявлений и социальные сети.
Процесс собеседования с соискателями вакансий начинался в форме двух теле- фонных интервью — одно с текущим членом команды, второе — с самим дирек- тором. Кандидаты, которые прошли «телефонный» этап интервью, переходили к следующему этапу — полноценному очному собеседованию. В собеседовании с кандидатом участвовали два инженера, технический директор, менеджер, от- ветственный за деловые связи организации, и главный технический директор.
Некоторые собеседования носили более технический характер, другие же концент- рировались на получении сведений о кандидате и оценке возможностей его работы в растущей команде. В процессе подбора персонала выяснялись преимущества и недостатки прежних мест работы кандидатов, их пожелания по отношению к бу- дущей работе, а также позитивные и негативные факторы рабочей среды.
308Часть V. Масштабирование
Директор отметил, что он пытался выяснить, имеют ли кандидаты твердые мне- ния (по поводу текстовых редакторов, сравнения SQL и NoSQL либо любимых дистрибутивов Linux) и могут ли эти мнения измениться в будущем. В процессе работы с персоналом компании выяснилось, что люди, которые отказываются изменять мнение по поводу чего-либо, обычно плохо вписываются в командную среду. Неплохо бы провести собеседование с людьми, находящимися за пределами непосредственной команды, например с коммерческим директором. Это полезно для выяснения возможности работы кандидатов с другими командами, особенно со вспомогательными командами.
1 ... 25 26 27 28 29 30 31 32 ... 39
ТВЕРДЫЕ УБЕЖДЕНИЯ ЛИБО ЛЕГКОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ МНЕНИЯВ 2008 году Пол Саффо (Paul Saffo), специалист в области технологического прогнозирования из Силиконовой долины, отмечал, что лучшие перспективы имеют рабочие среды, которым присуща умеренная степень неопределенности (
http://www.saffo.com/02008/07/26/strong-opinions-weakly-held/). К сожалению, ситуация в большинстве технологических компаний характеризуется фразой «твердые убеждения либо легкость изменения мнения». Наличие твердых убеж- дений в какой-то степени продиктовано тем, что люди пришли к ним на основе интуитивных соображений, а не осознанного стремления или формулирования своего мнения по всем вопросам.Легкость изменения мнения означает постоянную ревизию взглядов и представ- лений в соответствии с новыми сведениями и фактами. Согласно распростра- ненному мнению, это качество является позитивным для соискателей вакансий. Конечно, неспособность придерживаться твердых убеждений означает отсут- ствие лидерских качеств либо невозможность принятия жестких решений. Но с другой стороны, люди, легко меняющие свое мнение, легче приспосабливаются к изменяющейся ситуации и быстрее корректируют ошибочные действия.
Проблемы, вызываемые «героической» культуройПосле того как директор увидел сообщения о найме на работу, в которых возве- личивалась героическая культура, прославляющая сверхурочную работу и готов- ность сражаться с проблемами, он понял, что процесс найма на работу нуждается в совершенствовании.«Героическая» культура чревата проблемами со здоровьем, вызываемыми выго- ранием. В свою очередь, к выгоранию приводит сверхурочная работа по вечерам и в рабочие дни. Все это может привести к появлению разных заболеваний, в том числе и психических. Также «героический» ореол может привлекать людей, кото- рые хотят прославиться или получить какую-либо иную выгоду, но при этом не стремятся к эффективной работе в составе команды. И хотя героизация в объяв- лениях о приеме на работу была непреднамеренной, все же она повлияла на состав претендентов на рабочие места.
Глава 14. Масштабирование: критические точки
309
Ниже приводятся примеры «героических» описаний должностных функций, ко- торых лучше избегать.
Требования к кандидатам «дать 110% производительности» или же «дви- гаться выше и дальше» характерны для команд, в которых не соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Эти требования являются нездо- ровыми, к тому же они больше подходят одиноким людям, чем семейным.
Люди, стремящиеся к соответствию подобным требованиям, должны за- быть о сне и отдыхе и посвятить себя работе.
Описание команды, включающее фразу «работать и играть сильнее». Учтите, что вы принимаете на работу сотрудников, а не друзей. Поэтому не следует ожидать, что они будут присутствовать на мероприятиях, проводимых в не- рабочее время, особенно если эти мероприятия сопряжены с приемом алкого- ля. Если же вы будете настаивать на обязательном присутствии на подобных мероприятиях, это может отпугнуть многих потенциальных кандидатов.
«Исключительность» и другие нечетко сформулированные качества. По- скольку этот термин определен нечетко, не злоупотребляйте им. Обычно это слово используют в качестве саморекламы люди, которые просто являются эгоистами и не желают учиться и прислушиваться к мнению других людей. Как правило, этот термин избегают использовать женщины или люди с другим цветом кожи, которые часто страдают от синдрома самозванца
1
. Приверженцы подобных терминов требуют от претендентов на рабочие места описывать себя с помощью таких слов, как «рок-звезды»,
«ниндзя», «маги».
Раздача домашних заданий или требования о подтверждении знаний, предъявляемые в иной форме. Еще одна тактика, которая демонстрирует отсутствие уважения к свободному времени сотрудников. Обычно эта тактика используется по отношению к людям, которые имеют меньше обязанностей во внерабочее время. Хотя иногда скрининговые исследо- вания претендентов довольно полезны, особенно если они направлены на изучение процессов мышления и системы ценностей людей. Но при этом следует учитывать, что слишком простые вопросы могут вызывать раздра- жение у соискателей.
Эти и подобные требования насаждают «героическую» культуру на рабочих ме- стах. Эта культура заставляет сотрудников забыть о сне и отдыхе. А это, в свою оче- редь, приводит к деградации творчества, к падению производительности и к утрате эмпатии. В конечном итоге все это может обернуться неудовлетворенностью рабо- той, потерей уверенности в себе и выгоранием.
1
Термин «синдром самозванца» характеризует психологическое состояние, при котором чело- век не может интернализировать свои достижения. Несмотря на внешние доказательства их состоятельности, люди, подверженные синдрому, продолжают быть уверенными в том, что они — обманщики и не заслуживают успеха, которого достигли.
310
Часть V. Масштабирование
Объявления о вакансиях и проблемы,
связанные с наймом персонала
Образ компании в значительной степени формируется стратегией, применяемой при найме персонала. Как вы помните, компания отказалась от рекрутинговых услуг, предоставляемых внешними компаниями. Внешние рекрутеры зачастую не разделяют ценности компании, а также не могут в должной степени представить эту компанию. Деятельность внешних рекрутеров может вызвать неприязнь или даже отвращение у соискателей. Ниже приведены примеры фраз, за которыми нужно следить при составлении объявлений о вакансиях или в переписке рекру- теров с компанией.
Недостаток внимания к деталям
Если сообщение электронной почты начинается фразой «Дорогой %%ИМЯ%%, мы ищем человека на должность %%НАЗВАНИЕ_ДОЛЖНОСТИ%%», — это верный признак слепого копирования и вставки шаблона письма. Это значит, что отправитель такого письма даже не потрудился посмотреть нужную информа- цию, прежде чем щелкнуть на кнопке отправки письма. Даже если скопировать сведения о навыках потенциального кандидата из его профиля LinkedIn, это не всегда поможет. Вы только представьте себе, что отправляете кому-либо письмо, в котором будет содержаться фраза типа «опыт разработки серверных приложений и колоссальные возможности по потреблению пива». Подобное письмо свидетель- ствует о том, что вы не проверяете деловую переписку либо в вашей компании сформирована весьма нездоровая культура. Копирование и вставка одной и той же формы письма, отсылаемого каждому члену команды, является распространен- ной практикой, применяемой в разных компаниях. Но эта практика не слишком эффективна.
Еще один пример неэффективной практики, применяемой при найме персона- ла, — попросить потенциального соискателя порекомендовать других людей, не заинтересованных в данной позиции. Естественно, что такие люди вряд ли будут работать в вашей компании. Поэтому работу по подбору персонала лучше выпол- нять самостоятельно. Следует найти квалифицированных кандидатов и провести с ними собеседование, но обращаясь за помощью к посредникам. Тем более что люди склонны давать рекомендации друзьям и коллегам, которых они хорошо знают и которым доверяют, а не совершенно посторонним людям, к тому же бес- покоящим их навязчивыми электронными письмами.
Неподходящий или непрофессиональный стиль объявлений
Обращайте внимание на стиль объявлений о вакансиях или язык рассылок, который может оттолкнуть потенциальных кандидатов. Использование сугубо мужского жаргона, например фраз «код взлома», «рок-звезды» или «используете ли вы гаусс- ружье?», может отпугнуть людей, далеких от этих стереотипных фраз. Еще хуже,