315В ходе еженедельных встреч сотрудников, посвященных техническим вопросам, все сотрудники команды сообщают о своей текущей работе и о своем вкладе в текущие проекты. Раз в месяц сотрудники обращаются к руководству с прось- бой о номинации одного из своих коллег на получение точечного бонуса. Этот бонус дает удовлетворение от уважения коллег и сопровождается денежной премией.Важная часть стратегии удержания заключается в том, чтобы дать сотрудникам возможность удовлетворять свои интересы и развивать карьеру. Лидер техниче- ской команды поделился историей разработчика интерфейсов, который очень це- нится в своей команде, но хочет работать не только на JavaScript и CSS. Разработ- чик обсудил свои желания со специалистом по развитию карьеры, который в свою очередь привлек внимание технического лидера. Затем все вместе они обдумали, каким образом разработчик может тратить каждую неделю как минимум 25% сво- его времени на разработку других креативных технологических проектов. Подоб- ное небольшое изменение обязанностей позволит расширить набор навыков и даст ему возможность поработать в интересующей его технической области. Компания же получит возможность удержать талантливого разработчика, который к тому же станет счастливым.Эти два примера демонстрируют, как, несмотря на общность целей (прием на работу и удержание талантливых инженеров), разные размеры компаний и спе- цифические ситуации привели к появлению разных методик найма и удержания персонала. Эти две организации, имеющие разные размеры, сосредоточились на культуре, которую они хотели создать и поддерживать. Также эти компании разра- ботали свои стратегии найма и удержания персонала, которые бы соответствовали этим целям.Прием на работу сотрудника только за то, что он обладает определенной узкой квалификацией, сродни пропуску всего материала книги за исключением раз- дела, посвященного описанию инструментов. Технологии, сфокусированные на владении профессиональными навыками, составляют лишь малую часть общей картины. В результате devops-практики становятся очень эффективны- ми. Если вы берете на работу человека, имеющего опыт работы с определен- ным набором технологий, но не соответствующего культуре, не обладающего критическим мышлением и плохо обучаемого
, то что вы будете делать, когда захотите перейти на другую технологию в будущем?
С другой стороны, если вы найдете разработчика, который обладает превос- ходными навыками по обучению и общению с людьми, его способности по освоению нового материала будут лучшим преимуществом в долгосрочной перспективе. Учитывая этот момент в процессе роста и развития команд, вы сможете увеличить эффективность практик по найму персонала, используе- мых в вашей организации.
316
Часть V. Масштабирование
Масштабирование команд и стратегии роста
В каком-то смысле команду можно рассматривать в качестве отдельного организ- ма. Чтобы обеспечить существование здоровых команд в масштабной организа- ции, критически важно наличие навыков сотрудничества и близости (см. части II и III). Дополнительно для усиления команды на протяжении всего ее жизненного цикла используются три ключевые стратегии:
создание малых и гибких команд:
содействие развитию сотрудничества:
управление конфликтами.
А теперь рассмотрим, каким образом эти стратегии влияют на здоровье и произ- водительность команды.
Создание малых и гибких команд
По мере роста организаций может происходить хаотический рост команд. Боль- шие команды менее склонны делиться знаниями или свободно учиться друг у друга. Недостаточная осведомленность относительно сильных и слабых сто- рон каждого члена команды приводит к недостатку гибкости, необходимой для соответствия рабочей нагрузке. В результате распределения заданий среди отдельных сотрудников формируются «узкие места», которые особенно сильно проявляются в тех случаях, когда отдельные люди циклически зависимы от сложных сценариев.
Каково состояние вашей среды в данный момент? Выработаны ли единые точки зрения по конкретным темам или услугам? Подобная ситуация часто имеет место в небольших стартапах, когда для выполнения работы отдельные сотрудники исполняют ряд ролей и несут определенные обязанности. По мере роста команды нужно проверять отдельные сведения, относящиеся к сотрудникам. Благодаря своевременному получению нужных сведений можно будет предпринять усилия по удержанию сотрудника, если он решит покинуть организацию. Также в жизни сотрудника могут произойти события, которые будут мешать дальнейшей работе в компании.
В 1960-х годах психолог Фредерик Герцберг на основе интервью, взятого у нескольких инженеров и бухгалтеров, сформулировал двухфакторную тео- рию (рис. 14.1). Эта теория была посвящена рассмотрению факторов, влияю- щих на удовлетворенность и неудовлетворенность работой независимо друг от друга
1 1
Christina Stello, Herzberg’s Two-Factor of Job Satisfaction: An Integrative Literature Review
(Minneapolis: University of Minnesota, 2011).
Глава 14. Масштабирование: критические точки
317
Рис. 14.1. Двухфакторная теория Герцберга
Мотиваторы улучшают степень удовлетворенности работой и включают такие факторы, как сложная работа, оценка и признание достижений, осознанная от- ветственность и автономия, а также возможность сделать значимую работу. Для расширения возможностей и мотивации людей важную роль играют следующие пять критических элементов:
свобода;
вызов;
образование;
значимый личный вклад;
позитивное окружение.
Благодаря гигиеническим факторам устраняется неудовлетворенность работой.
В число этих факторов входят безопасность работы, справедливая зарплата, льго- ты, условия труда и отдыха.
На основе двухфакторной теории Герцберга в 1970-х годах Дж. Ричард Хэкмен
(J. Richard Hackman) и Нил Видмар (Neil Vidmar) исследовали оптимальный
318
Часть V. Масштабирование размер группы
1
. Они сформировали группы, насчитывающие от двух до семи участников, чтобы оценить влияние размера группы на процесс и производитель- ность при решении ряда разнообразных задач. После завершения выполнения задач они задавали вопросы участникам групп об ощущениях относительно раз- мера группы и выполняемых задачах. На основании результатов исследования они пришли к выводу о том, что оптимальный размер группы — 4,6 участника. Руко- водствуйтесь этим показателем при выборе размера группы. Выбирайте нечетное количество участников группы, например 3 или 5. Это нужно для формирования большинства, необходимого для процесса принятия важных решений.
Хэкмен и Видмар также идентифицировали набор факторов, который способст- вует нарушению нормального функционирования команды в случае чрезмерного роста численности.
Рост затрат времени на общение и координацию деятельности (за счет рабочего времени).
Увеличение числа передаваемых действий приводит к росту числа ошибок и недопонимания.
Уменьшается общая сплоченность команды.
Со временем команда начнет более эффективно выполнять текущую работу и станет более ответственно подходить к выполняемой работе или изменит на- правление, в котором она работает. Если размер команды достигает величины, которая начинает ограничивать ее эффективность, а для выполнения работы требуются дополнительные люди, попробуйте ее разделить либо сократить объем выполняемых обязанностей.
Чтобы поддерживать эффективность как внутри команд, так и при взаимодейст- вии между ними, нужны изменения. В небольших организациях все знают друг друга, поэтому общение между членами команды осуществляется легко и непри- нужденно. По мере роста организации интенсивность общения между отдельными сотрудниками падает. Рано или поздно наступает момент, когда сотрудники орга- низации могут быть не знакомы друг с другом. Поэтому размеры команд должны оставаться довольно малыми, чтобы поддерживать достаточный уровень общения и общее понимание необходимости внедрения devops-пакта во всех подразделени- ях организации.
Содействие сотрудничеству
В части II была рассмотрена важность понимания персональной квалификации, целей, когнитивных целей и стилей мышления. Мы также обсудили давление со
1
J. Richard Hackman and Neil Vidmar, «Effects of Size and Task Type on Group Performance and
Member Reactions», Sociometry 33, no. 1 (March 1970).
Глава 14. Масштабирование: критические точки
319
стороны организации, которое влияет на команды, и стратегии ведения перегово- ров, применяемые для разрешения конфликтов. Сейчас же мы рассмотрим клю- чевые элементы, которые могут привести к появлению или устранению проблем, возникающих при масштабировании команды.
Поддержка со стороны руководства и менеджмента имеет решающее значение для налаживания эффективного сотрудничества. Не следует применять такие про- граммы оценки производительности, как групповое ранжирование. А еще лучше, следует поощрять желаемые виды поведения.
В процессе исследования интеллектуальных команд Дэвид Энджел (David Engel) вместе с коллегами обнаружили, что наиболее эффективные и продуктивные коман ды состоят из участников, которые «много общаются, в равной степени участвуют в делах команды и обладают хорошими эмоциогенными навыками чтения»
1
. Даже при изучении деятельности удаленных команд коллективный раз- ум был критически важен для удаленных команд. Независимо от того, является команда локальной или глобальной, последовательно оценивается ее эффектив- ность и производительность в разрезе критически важных навыков. Результаты, полученные в процессе исследования, вылились в следующие характеристики многофункциональной совместно работающей команды:
положительная взаимозависимость членов команды;
эффективные коммуникации;
индивидуальная и групповая отчетность.
Положительная взаимозависимость членов команды
Взаимозависимость между участниками команды основана на взаимном уваже- нии и ответственности. Чтобы сформировать доверие и уважение между членами новой команды, потребуется много времени. К тому же после приема в команду нового сотрудника придется формировать эти качества заново.
Со временем люди узнают о сильных и слабых сторонах других членов своей ко- манды, а также о том, как делегировать действия, основанные на контексте и до- ступности членов команды. Благодаря эффективному мозговому штурму коман да может на равных участвовать в выдвижении новых идей, работать над ними и вы- брать идею, которую следует разрабатывать.
Например, навык, полученный в результате участия в хакатоне, применяется для создания быстрых команд. Эти команды формируются, работают вместе и рас- формировываются относительно быстро (по сравнению с обычными командами, создаваемыми в рабочей среде). Чтобы завершить выполняемый проект, нужно
1
David Engel et al., «Reading the Mind in the Eyes or Reading Between the Lines? Theory of
Mind Predicts Collective Intelligence Equally Well Online and Face-To-Face», PLoS ONE 9, no. 12
(2014).
320
Часть V. Масштабирование придерживаться заданного срока и взаимной зависимости членов команды друг от друга. Победившие команды могут быстро выявлять сильные и слабые стороны группы, подбирая дополнительных сотрудников, которые могут сбалансировать команду.
В результате проведенных исследований выяснилось, что в рабочей среде люди действуют с помощью одного из следующих способов — в качестве давателей, получателей и оценщиков
1
Даватели — это люди, которые дают больше, чем получают. Они бескорыст- но помогают другим людям.
Получатели — это люди, которые берут больше, чем дают. Они помогают только в том случае, когда преимущества превышают затраты.
Оценщики — это люди, находящиеся посредине между давателями и по- лучателями. Они пытаются поддерживать баланс между получением и отдачей.
Каждый член команды имеет свои взгляды на принцип взаимности. Подобные различия являются потенциальным источником конфликтов в команде.
ОБУЧЕНИЕ СПОСОБАМ ОБРАЩЕНИЯ ЗА ПОМОЩЬЮ
В любой команде критически важно выработать способы оценки непонятного контента, а также методы реагирования на подобные ситуации, позволяющие получить дополнительные сведения. Возможно, какому-то человеку неслож- но сформировать понимание на основе индивидуального контекста, а затем приступить к определенным действиям. Но тем не менее этот процесс связан с долговременными затратами. Если человек работает в компании, прошед- шей путь от стартапа до налаженного бизнеса, перед ним встает множество проблем. Одна из наиболее серьезных — необходимость перехода от работы на основе изолированного понимания к работе в направлении достижения командных и организационных целей.
В группе людей, где не сформированы сильные командные связи, обращение за дополнительной информацией или помощью может быть неверно истолко- вано и негативно воспринято. Еще труднее обратиться за помощью опытному сотруднику. Бытует ошибочное мнение, что с ростом опыта сотрудник стано- вится экспертом во всех областях.
Еще одна причина нежелания обращаться за помощью заключается в том, что люди не хотят брать на себя какие-либо обязательства. Сам акт обращения за помощью у человека может вызвать ложное ощущение чувства долга или обязательства. В здоровых организациях подобные обязательства не позволят людям «набирать очки». Вместо этого они будут сосредоточены на действиях, которые должны выполняться на благо команды и бизнеса в целом.
1
Adam M. Grant, Give And Take (New York: Viking, 2013).