Материал: Дэвис Дженнифер, Дэниелс КэтринД94 Философия DevOps. Искусство управления it. Спб. Питер, 2017. 416 с. ил. Серия Бестселлеры OReilly

Глава 14. Масштабирование: критические точки
301
в компании, предоставьте им возможности карьерного роста независимо от зани- маемой должности и выполняемой работы.
Рабочая нагрузка
Как правило, люди ищут рабочую нагрузку, которая была бы сложной, но вы- полнимой. В продолжение нашей дискуссии о возможностях роста отметим, что помимо сложной работы, которая позволит людям испытать себя и развить собст- венные навыки, важно наличие чувства удовлетворенности проделанной работой.
В части II были рассмотрены несколько различных рабочих, или коллективных, стилей, включая стили работы стартеров и финишеров, пуристов и прагматиков.
Если регулярно выполняемая людьми работа не соответствует их ожиданиям, она будет восприниматься обременительной. Если же сотрудники не болеют душой за работу, они будут чувствовать себя несчастливыми, а производительность труда резко упадет.
Слишком большая рабочая нагрузка приводит к появлению проблем. В этом случае у сотрудников может возникать ощущение, что компания или менеджер предъявляют к ним слишком высокие требования, но при этом не предоставляют достаточно времени, поддержки и ресурсов, необходимых для оправдания надежд.
Также может создаваться впечатление, что менеджер оторвался от реальности и просто не понимает, на что способны сотрудники. Все эти признаки могут ука- зывать на то, что команда взяла на себя слишком много обязанностей либо имеет место неравномерное распределение работы, когда одни сотрудники бездельнича- ют, а другие просто перегружены работой. Как бы там ни было, но долговременная перегрузка персонала может привести к весьма негативным последствиям (в отли- чие от кратковременной штурмовщины).
Сотрудники, перегруженные работой, в конце концов могут уволиться и найти более легкую работу в другой компании. Возможно, еще хуже, если они останутся работать в компании, но будут страдать от выгорания. Поэтому менеджеры просто обязаны регулярно проверять команду в целом и отдельных сотрудников, чтобы выявить чрезмерную загруженность, которую они взяли на себя. Также убедитесь в том, что по мере необходимости сотрудники берут отпуска. Если же команда или сотрудник завершили период дополнительной работы, например, ближе к концу проекта, поощрите их хотя бы раз в год взять передышку или отпуск (либо просто отдохнуть дома), чтобы избежать выгорания.

302
Часть V. Масштабирование меньше обращают внимание на свои личные потребности. Им присущи бес- сонница, а также ощущения безразличия, беспомощности и безнадежности.
Чаще всего к выгоранию приводит длительный стресс и переутомление, кото- рые весьма распространены в высокотехнологичной индустрии. Это особенно справедливо для стартапов Силиконовой долины, в которых идеализируются образы «героического» хакера и «звездного» разработчика. Не забывайте о том, что психическое здоровье важно не менее (а может, и более) физического здо- ровья, поэтому профилактика выгорания должна стать приоритетом для каждой команды и компании.
Во многих высокотехнологичных компаниях предусмотрены вакансии для спе- циалистов по вызову. В обязанности этих людей входит прием вызовов, поступа- ющих по телефону или пейджеру, и реагирование на инциденты, которые проис- ходят во внерабочее время. Очень важно не создавать чрезмерных нагрузок для этих людей. По возможности распределите обязанности специалиста по вызову, как минимум, среди двух человек. Если эти обязанности выполняет один человек, который работает днем и ночью, все это может закончиться выгоранием. Ни один человек не сможет обойтись без отдыха на протяжении длительного времени.
В идеале обязанности специалиста по вызову должны выполняться всеми сотруд- никами компании, по очереди. Это даст возможность передышки каждому из них в промежутках между сменами.
Если сотрудники периодически выполняют обязанности специалистов по вызо- ву, предусмотрите возможность компенсации за дополнительную выполняемую работу. Некоторые компании увеличивают зарплату сотрудникам, выполняющим обязанности специалистов по вызову, другие доплачивают за каждый вызов или инцидент, случившийся в нерабочее время, третьи предлагают дополнительный день отпуска за обслуживание каждого вызова. Если выполнение обязанностей по вызову изначально является частью рабочих обязанностей, четко пропиши- те объем выполняемой работы. Благодаря этому сотрудники изначально будут владеть необходимой информацией и смогут договориться с руководством о раз- мере компенсации. Если же эти обязанности появились позже, дайте сотруднику возможность обсудить подробности с менеджером и договориться с ним о сумме возможной компенсации.
Корпоративная культура и «соответствие корпоративной культуре»
Термины корпоративная культура и соответствие корпоративной культуре до- вольно расплывчаты и не могут быть точно сформулированы. Зачастую эти терми- ны используются людьми, принимающими решения, в процессе найма персонала.
Как правило, эти люди стремятся (осознанно или нет) сохранить определенную однородность команды. Поэтому они стремятся принимать на работу тех, кто ходил вместе с ними в одну и ту же школу, занимался тем же видом спорта или является членом того же сообщества.

Глава 14. Масштабирование: критические точки
303
Не стоит злоупотреблять идеями о соответствии корпоративной культуре, по- скольку они дают весьма поверхностное представление о культуре. Основное предназначение подобных идей — формирование атмосферы исключительности в компании.
Поскольку большая часть devops включает культуру, описание совместной работы и взаимоотношений между людьми, важно определять эти термины в продуктив- ной, а не в эксклюзивной манере. Культура — это совокупность идей, обычаев и со- циального поведения людей или общества. И если погрузиться глубже в суть этого определения, то можно увидеть, как оно может стимулировать людей остаться или уволиться из компании.
Идеи могут иметь разное значение в контексте компании или отдельной команды.
В более широком смысле идея для компании оценивается в соответствии с пред- лагаемой стоимостью. Например, что продается или какой выбран способ для за- рабатывания денег. Для некоторых компаний стоимость фактически эквивалентна рекламе или данным, продаваемым рекламодателям. Если сотрудник компании ощущает, что корпоративные ценности вступают в конфликт с его личными цен- ностями, либо ему просто неинтересна область деятельности компании, то, неза- висимо от успешности компании, рано или поздно он уволится.
Идеи также могут интерпретироваться в соответствии с их ценностью для данной организации или команды. Приведем типичный пример идеи, которая господст- вовала во многих организациях до массового внедрения devops-практики. Суть этой идеи заключалась в недооценке важности работы в ИТ-сфере и в эксплуата- ционной сфере. В рамках этой идеи ИТ-сфера рассматривалась как бесполезное и затратное дело. Поэтому проводилась политика минимизации инвестиций в ИТ.
Еще один пример подобной идеи — недооценка сотрудников команды руководите- лем. Если несколько членов команды являются близкими друзьями руководителя команды, он будет постоянно с ними советоваться. В результате остальные члены команды почувствуют себя обделенными, а вносимый ими вклад в общее дело окажется недооцененным.
Любой человек, чьи идеи отличаются от идей большинства, ощущает «особое отношение» со стороны других членов команды. Ранее уже рассматривались со- ображения по выбору средств, способствующих увеличению степени разнообра- зия команды либо организации. Обратите внимание, что крайне важно учитывать влияние разнообразия на людей, которые не относятся к категории «нормы».
В роли таких людей может выступать одинокая женщина в компании мужчин или африканец, работающий в компании людей белой расы. Если все разногласия в команде принято решать в соответствии с принципом «кто кого перекричит»,
«нестандартные» люди будут чувствовать, что их не слышат и не ценят.
Обычаи — это традиционные или широко распространенные способы поведения, бесед или выполнения каких-либо действий. Многие аспекты рабочей обстановки могут быть расценены как обычай.

304
Часть V. Масштабирование
Например:

порядок распределения работы и ответственные за этот процесс;

каким образом члены команды либо сотрудники, находящиеся на одном и том же уровне внутри компании, общаются между собой;

каким образом менеджеры распространяют новости с помощью отчетов;

когда люди приходят на работу и уходят домой;

какие технические процессы задействованы в рамках выполнения работы;

каким образом производятся продвижения, повышения по службе и начи- сляются бонусы.
Одна из проблем, связанных с обычаями, заключается в том, что их бывает трудно распознать в качестве способа выполнения каких-либо действий. Но этот способ вряд ли будет единственным, поскольку как только люди привыкнут ими пользо- ваться, они просто перестанут их замечать. Зачастую пара свежих глаз и нестан- дартный взгляд обеспечат лучший способ решения проблем.
Важно понять, что утверждение «мы всегда делали это таким образом» не яв- ляется серьезным обоснованием для использования прежних методов. Отказ от изменений или даже от рассмотрения новых идей приведет к стагнации команд и компаний, а также к перехвату этих идей конкурентами. Человече- ской натуре присуща боязнь перемен и ксенофобия. Мы должны распознать эту тенденцию и активно ей противодействовать. В результате мы сможем слышать, рассматривать и выбирать лучшие идеи, а не те, с которыми нам комфортно.
Корпоративные обычаи, связанные с повышением по службе, продвижением и бону- сами, заслуживают особого внимания в случае, когда вы пытаетесь повысить степень разнообразия. Следует еще раз подчеркнуть, что даже если вы что-то не хотите де- лать либо не замечаете каких-либо нарушений, это не означает отсутствия таковых.
Особенно часто эти нарушения появляются в тех случаях, когда решения принимает сам менеджер либо когда каким-либо образом награждается группа людей, исполня- ющих определенную роль или занимающих ту или иную должность.
Последний крупный компонент культуры — это совокупность социальных форм
поведения, охватывающая широкий набор факторов, которые влияют на взаимо- действие между людьми. Уделяйте внимание стилю общения людей между собой.
Поощряйте общение более «старших» сотрудников с теми, кто занимает более низкие должности. Относятся ли в вашей компании с должным вниманием ко всем высказанным идеям, независимо от того, кому они принадлежат. Перебивают ли друг друга участники собраний или вежливо ждут завершения выступления?
Если ответы на эти вопросы положительны, то относятся ли они только к рядовым сотрудникам или включают менеджмент? Каким образом устраняются разно- гласия, возникающие между людьми? Путем спокойного обсуждения, на основе

Глава 14. Масштабирование: критические точки
305
консенсуса либо методом перекрикивания друг друга? Каким образом принима- ются решения?
Социальные формы поведения также включают те разновидности, о которых мы чаще всего думаем, когда слышим слово социальный. Каким образом команды узнают друг друга или связываются между собой? Более близкое знакомство с коллегами обеспечивает массу преимуществ, включая большую эмпатию и более эффективное общение. При налаживании отношений между членами команды используются разные способы. Более крупные корпорации могут организовать для своих сотрудников круиз на теплоходе, тогда как стартапы обычно ограничи- ваются походом в ближайший бар. Наиболее эффективный способ налаживания отношений заключается в использовании общих склонностей и привязанностей.
Также желательно добиться вклада каждого сотрудника в общее дело и попытать- ся найти что-то, что будет приемлемым для всех. Но в процессе решения этих вопросов имейте в виду, что далеко не все люди склонны к публичному высказыва- нию мнения. Те, кто боролся с алкогольной зависимостью, вряд ли захотят расска- зать коллегам о причинах, в силу которых они не хотят посещать вечеринку в баре, оплаченную руководством. Поэтому предоставьте людям возможность высказать свое мнение в частной и безопасной обстановке.
Обращайте внимание на способы общения между собой сотрудников в офисе. Эти способы ярко демонстрируют присущие этим людям формы социального поведе- ния. Например, в некоторых компаниях формируется группа людей, которые хо- дят на ланч или кофе вместе с менеджером команды. Остальные же члены коман- ды не удостаиваются подобной чести. Чаще всего это наблюдается в стартапах, которые обычно основывают люди, хорошо знающие друг друга. Хотя подобные дружеские отношения могут сформироваться в любой группе людей. Как бы там ни было, избегайте демонстративного фаворитизма и старайтесь одинаково отно- ситься ко всем коллегам.
Во многих офисах, особенно небольших, планируются общие мероприятия, ко- торые часто происходят в нерабочее время или во время перерывов. На таких ме- роприятиях сотрудники могут попивать прохладительные напитки или холодное пиво (в летнюю пору, разумеется). В офисах также могут устанавливаться столы для пинг-понга или настольного футбола, которые могут использоваться в кон- це рабочего дня или для снятия напряжения в перерывах между совещаниями.
В коллективах, состоящих из молодых сотрудников мужского пола, все более популярными становятся игрушки, такие как радиоуправляемые вертолеты или игрушечное оружие. Это не так уж плохо, но будет способствовать изоляции тех, кому подобные игрушки не нравятся.
Имейте в виду, что люди не любят выступать против явлений, описываемых словом «развлечение», дабы не прослыть мрачными субъектами, озабоченными только работой. Довольно сложно выступать против того, что издавна составляло часть корпоративной культуры, особенно если противники этой части культуры представляют меньшинство команды. Убедитесь в том, что люди могут открыто