Адаптация зависит от адаптивных способностей (адаптивности) и от того, какая помощь оказывается адаптирующемуся на предприятии. Администрация должна управлять процессом адаптации молодых специа- листов к их профессиональной деятельности.
Объективными показателями адаптации являются адекватность и нормативность поведения работника, приобретение им индивидуального стиля деятельности, субъективным – удовлетворённость выполняемой работой.
Профессиональная роль может оказывать негативное влияние на личность, вследствие чего она постоянно чувствует себя как в ситуации решения профессиональных задач. Подобное психологическое явление на- зывается профессиональной деформацией. У специалистов, работающих в сфере «человек – человек», чаще всего встречается такая профессиональ- ная деформация, как синдром эмоционального выгорания.
Успешное продвижение в области профессиональной, общественной, служебной деятельности называется карьерой. Различают два вида карье- ры: профессиональную и внутриорганизационную. Внутриорганизацион- ная карьера может быть вертикальной, горизонтальной и ступенчатой. Карьеру сотрудников необходимо планировать, это позволяет создать им условия для самореализации и наиболее полного раскрытия творческого потенциала, что способствует повышению эффективности деятельности организации. Человек избирает определённую карьерную ориентацию в зависимости от его индивидуальных особенностей.
4. Управление кадровыми процессами
Основные понятия: кадровые процессы, профессиограмма деятель- ности, феномен эквифинальности, личностный потенциал работника.
Понятие кадровых процессов, их виды.
Оценка персонала. 4.3.Личностный потенциал работника.
4.4. Обучение персонала.
4.1. Понятие кадровых процессов, их виды
Кадровыми называются процессы в организации, элементами кото- рых являются подбор и расстановка персонала.
Согласно Т.С. Кабаченко, к кадровым процессам относят:
организационное обеспечение функционирования персонала (рас-
становка персонала);
формирование резерва корпуса руководителей;
внутриорганизационное движение кадров;
завершение карьеры.
Р. Кричевский выделяет следующие кадровые процессы:
найм работников;
адаптация;
карьера;
оценка персонала.
Центральным элементом осуществления многих кадровых процессов является процедура оценки персонала. Её основой является профессио- грамма деятельности – система требований, предъявляемых к определён-
ному трудовому посту18. Профессиограмма деятельности может быть об- щей и развёрнутой. Общая профессиограмма включает следующие требо- вания к личности кандидата: пол, возраст, образование, развитость процес- сов восприятия, памяти и внимания, устойчивость эмоциональных состоя- ний (эмоциональная уравновешенность, утомляемость и т.д.), психофизио- логические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.), характеристики личности, проявляющиеся в чертах харак- тера, привычках поведения, задатках и способностях, деловые качества, профессиональные и специальные знания, умения и навыки, общее состоя- ние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям. Важнейшим компонен- том профессиограммы является психограмма – характеристика требова- ний, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим ка- чествам человека.
4.3. Оценка персонала
Оценка персонала – многоцелевой процесс. С его помощью можно формировать кадровый резерв и улучшать коммуникационные связи. Оценка главным образом должна быть ориентирована на развитие профес- сионального и личностного потенциала сотрудников19.
Оценка кадров необходима для оптимизации следующих направле- ний деятельности организации:
аттестация;
подбор и расстановка кадров;
подготовка и обучение персонала;
сокращение кадров.
Оценка персонала выполняет следующие функции:
Административная оценка персонала позволяет принимать адми- нистративные решения: повышение – понижение в должности, увольне- ние, перемещение и т.д.
Информационная оценка предоставляет сотрудникам информацию относительно их сильных и слабых сторон, создавая возможность коррек- ции действий.
Стимулирующая оценка выступает как средство мотивации со- трудников.
18 Примеры профессиограмм деятельности см. в книге: Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Сост. Н.В. Литвинцева. – М., 1996 – 1997. – С. 21.
19 Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки// [Электронный ресурс]
Любое мероприятие по оценке персонала предполагает наличие как минимум двух участников – подчиненного и его непосредственного руко- водителя. В планировании и проведении оценки может участвовать так на- зываемый эксперт: менеджер по персоналу, независимый консультант или просто опытный руководитель, не имеющий к сотруднику прямого отно- шения (руководитель более высокого, чем непосредственный начальник, уровня; руководитель смежного отдела и т. п.).
Оценка сотрудников проходит обычно в несколько этапов. На на- чальной стадии этого процесса служба персонала разрабатывает принципы и методику оценки, готовит необходимую документацию и материалы (в частности, положение о проведении оценки персонала), а также инст- руктирует руководителей и сотрудников. На следующей стадии процесса руководители подразделений знакомятся с пакетом документов, правилами проведения оценки и оформления результатов и проводят это мероприя- тие. На завершающей стадии служба персонала и руководители подразде- лений анализируют собранную информацию, разрабатывают программы карьерного роста, обучения и принимают решение о поощрении успешных сотрудников.
Виды критериев оценки персонала:
квалификационные (проверка соответствия профессиональных знаний, умений, навыков некоторым образцам, установленным норматив- ной документацией);
объективные (отражают цели и задачи системы, устанавливают соответствие реальных достижений личности некоторым количественным и качественным показателям);
внешние (характеризуют наличие качеств, позволяющих добивать- ся высоких результатов в профессиональной деятельности);
психологические (разрабатываются на основе профессиограмм со- ответствующего вида деятельности, т.е. эталона качеств для определённой профессии).
Методы оценки20: анализ документов, беседа, экспертная процеду- ра21, деловые игры (ролевые и имитационные).
Особым видом оценки является аттестация персонала. Её целью является получение информации о личных и профессиональных качествах
20 Подробнее о критериях и методах оценки см.: Кабаченко Т.С. Психология управления: В 2 ч. – М., 1997. – С. 26 – 271.
21 Подробнее о проведении экспертной процедуры см.: Кабаченко Т.С. Психология управления: В 2 ч. –
М., 1997. – С. 292 – 303.
сотрудника, уровне его квалификации. Анализ этих данных позволяет вы- нести заключение о соответствии работника занимаемой должности, необ- ходимости повышения его квалификации, возможности перевода на дру- гую должность. Аттестация проводится через установленный промежуток времени и её порядок определяется юридическими нормами.
Оценка должна быть содержательной. Желательно начать оценку с того, что сотруднику удалось сделать, и лишь затем перейти к анализу не- удач. Мало сделать вывод, необходимо аргументировать оценку, указать на сильные стороны и упущения, наметить перспективы развития. Важно определить причины ошибок, определить новые цели и задачи развития.
Оценка не должна становиться самоцелью. Она проводится для того, чтобы улучшить деятельность и наметить перспективы профессионального роста сотрудников. Оценка должна быть как можно более объективной. Субъективность в оценке персонала приводит к искажённым, предвзятым результатам.
Оценивая сотрудника, следует задать себе вопросы: «Замечаю ли я главное в человеке или обращаю внимание на второстепенное? Если бы на месте этого сотрудника был другой, была бы его деятельность оценена так же? Оперирую ли я фактами или оценка носит эмоциональный, ин- туитивный характер?».
Проблема оценки руководителя весьма сложна, поскольку связана:
с феноменом эквифинальности (определённый показатель деятель- ности конкретного субъекта, являясь системным, может быть результатом различных внутренних соотношений между определяющими это систем- ное свойство факторами);
с проблемой определения критерия эффективности руководителя (управление – коллективный процесс, поэтому сложно оценить личный вклад каждого участника).
Предметом оценки персонала является личностный потенциал ра- ботника, который характеризует физическую и духовную энергию челове- ка, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыра- жение, самореализацию. По мнению Р.Л. Кричевского, он включает:
психофизический потенциал (задатки, тип ВНД, особенности эмо- ционально-волевой сферы, работоспособность);
трудовой потенциал (способность и готовность к труду в условиях рынка, профессиональные знания, умения и навыки, мотивы трудовой дея- тельности, степень идентификации с коллективом);
творческий потенциал (уровень интеллекта, креативность, по- требность в самореализации, лидерские способности).
Личностный потенциал работника зависит от степени интеграции, внутренней сбалансированности всех его компонентов. Критерием его раз- вития служат качественные характеристики отдачи физических и духов- ных сил, творческой энергии в процессе трудовой деятельности.
Компонентами трудового потенциала, по Б.М. Генкину, являются здоровье, нравственность, творческий потенциал, образование, профессио- нализм.
А.А. Погорадзе рассматривает структуру культурно-производствен- ного потенциала работников и включает в неё:
квалификационный потенциал (профессиональные знания, умения, навыки);
психофизиологический потенциал (работоспособность);
творческий потенциал (интеллект, креативность);
коммуникативный потенциал (способности к сотрудничеству и взаимодействию);
нравственный потенциал (ценности, мотивы, мировоззрение).
К данной структуре В.А. Спивак добавляет лидерский потенциал и потенциал к развитию.
Обратим внимание на важность нравственного потенциала сотруд- ника: при его отсутствии фирма падёт жертвой мошенничества своих же работников.
Обучение является одним из способов развития трудового потенциала сотрудников. Оно полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назна- чают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определен- ных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Обучение может касаться профессиональной компетентности: расширения и углубления знаний, умений и навыков в данной предметной сфере, освоения новых технологий. Подобное просвещение обычно осуще- ствляется на курсах повышения квалификации или переподготовки.
Обучение может быть неспецифичным по отношению к содержанию профессиональной деятельности работника: приобретение знаний, умений и навыков, которые повышают эффективность деятельности в любой сфе- ре (например, обучение способам саморегуляции психических состояний, методам разрешения конфликтов и т.д.). Для этих целей организуются обучающие семинары и проводятся разнообразные социально-психоло- гические тренинги.
Обучение может проходить как на рабочем месте, так и за его преде- лами. Оно может быть внутренним (осуществляться в собственном учеб- ном центре организации) или внешним (сотрудник направляется на курсы повышения квалификации и переподготовки). Отдельно можно выделить такую форму обучения, как самообразование.
Сотрудник может сам выразить желание пройти обучение, но реше- ние по этому вопросу всегда принимает руководитель. На первом этапе определяется потребность в повышении квалификации и переподготовке сотрудников. Составляются программы, решается вопрос о месте и време- ни, целях и задачах, формах и методах обучения. На втором этапе наме- ченные программы реализуются. Далее следует оценка результатов, опре- деление того, насколько успешно прошло обучение. Можно предложить сотруднику подготовить краткий отчёт о том, как он приобрёл и как будет использовать новые знания и навыки в практической деятельности22.
Методы обучения можно разделить на две группы:
методы презентации не требуют от обучаемого активного участия
(лекции, доклады, инструктажи и т.д.);
активные методы обучения стимулируют познавательную дея- тельность субъекта и требуют от него инициативы и активного участия в работе; в частности, к указанной группе относится деловая игра.
Итак, процессы в организации, элементами которых являются под- бор и расстановка персонала, называются кадровыми. Центральным эле- ментом реализации кадровых процессов является оценка персонала, в ос- нове которой лежит профессиограмма деятельности.
Предметом оценки является личностный потенциал работника, кото- рый включает его психофизические, трудовые и творческие возможности. Проблема оценки личности руководителя связана с феноменом эквифиналь- ности и со сложностью определения критериев его эффективности.
Особым видом оценки является аттестация персонала. Она прово- дится для того, чтобы, получив информацию о личных и деловых качест-